天美九一厂制作

    应坚定不移地进行经营转型

    商业银行尤其是中小银行经营转型是战略问题，转型的目的是为了解决发展中面临的问题与困难，通过转型形成比较优势，实现更好更快的发展。早在本世纪初甚至上世纪末，国内很多商业银行就积极探索经营转型。主要表现在两方面：一方面是国有银行长期经营困难迫使国家下决心对国有银行进行体制转型，通过剥离不良资产、注入资本、IPO等，国有银行在体制上已完成了由国有向股份制的战略转型，焕发出了蓬勃的生机与活力。另一方面，股份制商业银行由于资本监管约束而一直面临着资本金不足的压力，因而积极探索低资本占用的发展与经营方式。本次国际金融危机充分揭示了商业银行不能完全脱离传统业务，单纯靠业务创新、扩大杠杆率来求得持续发展，利率市场化导致利差缩小的趋势及严格的资本监管约束又使商业银行靠传统存贷业务维持发展的模式面临着诸多困难。目前，国内商业银行的同质化经营现象非常严重，业务结构趋同、客户结构趋同、收入结构趋同、体制趋同、机制趋同、产物趋同、机构布局趋同、服务手段趋同，甚至文化与战略也趋同。在经济环境、金融环境、监管环境不变的情况下还能靠天吃饭，一旦环境发生明显变化，将会面临各种预想不到的困难。

    那么，后危机时代商业银行尤其是中小银行究竟如何进行经营转型？笔者认为，商业银行转型是一个综合概念，包括管理体制的健全、经营机制的完善、业务结构的优化、经营质量的提升、服务效率的提高、发展能力的增强、资源配置的科学等诸多方面。说的更直接一点，转型就是探求更加科学的发展模式，在不断优化业务结构、客户结构、收入结构的基础上，追求规模与效益、速度与质量的相协调，流动性、安全性、效益性的相统一。我国商业银行种类众多、大小不一，各自经营管理情况不同，必须立足于自身经营管理实际，确定适合自身特点的转型战略和经营模式，避免转型战略和内容的同质化。

    应在做好传统业务前提下进行经营转型

    应该讲，经过多年的努力，无论是国有银行、股份制银行、城市商业银行、农村信用社，经营转型都取得了明显成效。但不容忽视的事实是，经历了十年的转型，利息收入和净利差仍然是我国各类商业银行的主要收入和利润来源，商业银行的经营模式和盈利模式仍然是以存贷利差为主的规模效益型发展模式，尽管很多银行都在积极探索非利息收入的盈利模式，也不同程度取得了一定效果，但整体经营模式和盈利模式并没有从根本上得到改变。这当然主要应归功于我国经济持续快速增长给商业银行提供了一个高成长经济环境、国家利率保护环境和严格的监管环境。正是在这样的经济环境、金融政策环境和监管环境下，国内商业银行以较小的杠杆率、比较充裕的流动性实现了稳定的盈利性，再加上金融对外开放的力度、速度、宽度与广度比较适当，对外金融涉足不深，才幸免于难。反观这次危机中倒闭或濒临倒闭的一些国际金融巨头，大多放弃传统中介功能经营模式，以金融创新为幌子、在极端利益驱动下进行高杠杆率泡沫经营，结果遭到灭顶之灾。正反两方面都说明，我国商业银行尤其是中小银行经营转型不能放弃优势找优势，不能脱离传统中介业务谈转型。一方面应充分利用国家经济快速发展、机构准入政策宽松、国家利率保护政策等良好经营环境，抓住机遇将传统业务做快、做实、做强、做大，稳步提升自己的财务实力和持续发展能力；另一方面应居安思危，充分认识自身在各个方面的不足，未雨绸缪、坚定不移地积极探索可持续的发展模式和经营模式。

    中型银行只有实现差异化、专业化经营才能真正转型

    国内中型银行主要指全国性股份制商业银行。这些银行处于国有大银行和区域中、小银行之间，属于我国商业银行体系中的夹心层，同时也是我国银行业的中坚力量，对国民经济的快速发展起着非常重要的作用。中型银行一般都是全国性银行、全能性银行、全牌照银行，与地方银行比，有全国性机构布局、全能性业务格局的优势，由于多年来持续的快速发展，在很多方面成为小银行追赶的目标，个别优秀的股份制银行甚至在很多方面具备与大型银行相抗衡的实力。与大银行比，中型银行全国性机构布局不够深入、大客户服务能力较弱、国际化进程比较缓慢；横向比，少数中型银行机构发展快、资本经营能力强、业务创新水平高、体制机制灵活，正在向大银行靠拢，个别银行的国际化序幕已拉开，但多数中型银行只是在某些方面具有一定的市场比较优势和竞争力，在客户服务能力上，大客户服务能力不如大银行、小客户服务能力不如小银行。发展的结果必然是，有的挤入大银行行列，有的仍处于夹心层，有的被小银行超越。

    中型银行在诸多方面的特点注定了其必须在全国性综合化经营的基础上探索差异化、专业化经营的发展道路。综合化经营，主要是指应充分发挥全国性网点格局全方位客户服务能力的比较优势，在巩固传统业务竞争力的同时，积极探索技术创新型、资本节约型、风险可控型现代综合金融服务模式，使传统业务与新兴金融业务相互支撑、相互促进，形成良性循环。差异化经营，是指在人力、机构、费用、技术、品牌等诸多方面的资源配置向与自身服务能力相匹配的业务、客户、产物方面倾斜，集中有限的人财物资源，在某个或某几方面做出品牌、做出影响力，形成比较竞争优势。专业化经营，既指在管理、战略、文化、品牌、服务、技术、产物、业务结构、客户结构、收入结构等诸方面形成自己的特色、避免同质化，又指在某些区域的经营能够充分体现当地主流经济特点、在某些行业的经营能够形成专业化服务特点、在某些业务方面的经营品牌影响力能够走在市场前列。

    发展中间业务应以新兴金融业务为重点

    以投资银行业务、资金业务、财富管理业务、财务顾问业务、资产托管业务、新兴支付结算业务、非银行产物代理销售业务、电子银行业务为代表的新兴金融业务不占用或少占用经济资本，营销不过于依赖物理渠道资源，属知识密集型、智能型业务。在商业银行传统存贷利差缩小、盈利空间面临挑战的背景下，新兴金融业务正成为商业银行新的利润增长点和转型着力点。商业银行尤其是中小银行不应盲目开展新兴金融业务，也不应局限于某一种经营模式，而应根据每一项业务的具体特点和本行的管理水平、技术水平、财务实力、内控能力、人才结构、客户结构、网点布局等，选择适合本行特点的多样化发展方式和业务经营模式。第一步是通过与比较大的证券、保险、信托、基金、期货等金融同业进行业务合作，积累经验、锻炼队伍、培养人才；第二步是尝试控股经营，在政策允许的情况下，通过发起设立或收购等手段投资、控股基金管理、信托、金融租赁、保险等非银行金融机构，进入其他金融领域，形成新的利润增长点，提升对客户的综合化金融服务能力和水平；第三是相互渗透融合性经营，通过相互参股、相互控股等合资经营方式，渗入投行、保险、证券业，开展综合化经营，形成网点资源、客户资源、业务资源、技术资源、人才资源共享的合作机制，发挥银行业务和非银行业务的协同经营效力；第四是从事客户金融资产综合管理经营和财务顾问业务经营，通过大幅提升电子化、网络化等多渠道经营、服务水平和IT服务支撑能力，提升商业银行客户金融资产集约化经营管理水平，通过提供安全、优质、高效、快捷的财富管理服务，满足客户多元化、多样化财富管理需求，大幅提升商业银行经营效益。

    应充分发挥滨罢作用，大力发展电子银行业务

    对于网点不足的中小银行来说，通过IT服务能力的提升，逐渐把银行建在网上，是提升竞争力、实现转型的关键手段。在同质化日趋严重的情况下，IT综合运用与服务能力，直接影响甚至制约着银行核心竞争力的实现，是商业银行提升竞争力的经常性瓶颈。随着信息技术在各个领域、各个方面、各个角落、各类人群的广泛覆盖与深度渗透及其在商业银行管理、业务、产物、服务中的深度运用，很可能在不远的将来，银行业客户服务方式就会发生革命性变化，物理网点很可能只是小部分客户的专用服务渠道，越来越多的客户将会适应社会发展方式的变化，自然、习惯性地选择使用电子银行渠道获得银行服务。从这个意义上来说，商业银行充分发挥IT作用，大力发展电子银行业务是不以人的意志为转移的客观规律，电子银行服务能力是商业银行获得竞争主动权、抢占客户服务制高点的主要抓手。

    通过IT管理和运用能力的有效提升，不但可以大大提高传统服务渠道的质量和效率，而且可以大大增强网上银行、电话银行、手机银行等电子银行渠道服务功能，进而克服有形物理网点辐射面的不足，有效扩大服务客户的半径。通过电子银行渠道，客户不但可以享受到个性化服务方案，而且可以直接进行自助服务，有效降低客户的交易成本、缩短交易时间，提升客户的忠诚度。通过电子银行平台，商业银行可以有效对各种产物进行组合、捆绑，满足客户多样化的资产配置需求，使银行产物的推出频率更加便捷、高效、精准。随着业务量的增大、对传统服务渠道替代率的不断提升，盈亏平衡点就会出现，规模效益就会快速显现。因此，商业银行必须前瞻性地把握银行科技的发展方向，充分发挥IT建设的作用，通过长期、持续的投入，强化银行基础网络和系统的建设，大力推进电子银行业务的发展。

    必须全面提升风险经营与管控能力

    银行经营的就是风险，目前面临的比较大的风险反映在综合管理和驾驭能力不足导致的管理能力不足上。风险管理的核心内涵是风险和收益的合理匹配，商业银行的管理能力也主要体现在风险与收益的匹配能力上。因而，利益驱动和价值导向，基本决定着商业银行的风险导向。过分追求短期利益的价值导向和相对稳健经营的价值导向，看重责任的价值导向和看重发展业绩的价值导向，讲究协作的价值导向和互相推诿的价值导向，最终都体现为公司的风险文化。在同样的市场、同样的环境下，经营的结果千差万别，主要取决于管理者风险文化价值导向及在此基础上的综合经营管理水平和风险把控能力。在后金融危机时代，中小银行要取得转型成功，必须有科学的风险文化价值导向，必须全面提升风险经营与管控能力。

    作者系华夏银行行长