专业委员会
北京农商银行计划财务部 吕秋颖
近年来,银行业内外部经营环境发生了深刻变化。我国经济进入"中高速、优结构、新动力、多挑战"的新常态,银行业自身也面临金融改革深化、金融脱媒加剧、市场竞争加剧等严峻挑战。在多重因素制约下,银行业传统经营模式受到严重冲击,经营发展步入增速放缓、风险上升、监管收紧的"新常态",传统商业发展模式难继,商业银行必须与时俱进,大力推动经营转型,切实转变业务模式和盈利模式,提高精细化管理水平,走资本节约、创新驱动、内涵增长的可持续发展道路。
战略方向与定位是公司的航标,决定着公司发展的方向和命运。转型发展最重要的问题就是把握大方向,做好"往哪去、如何去"的顶层设计和总体布局,商业银行应在以下四个方面做好转型的重点谋划:
一、顺应内外部形势变化,推动经营转型
(一)树立大资产负债业务概念,积极推动业务结构转型
在资产业务方面,树立"大资产"理念,加强银企、银政、银银等合作,搭建资金互通互融平台,通过贷款、债券、信托、跨境融资等产物,满足客户多元化融资需求,实现从"资金提供者"向"资金组织者"转型。在负债业务方面,顺应存款脱媒趋势,树立"大负债"理念,做好客户存款、理财、基金、保险、贵金属等产物相互衔接,实现从"资金保管者"向"财富管理者"转型。在中间业务方面,除抓好支付结算、代理等传统业务外,大力拓展投行、保险、信托、基金等综合化业务,提升金融市场、投资理财、托管、资产管理、私人银行、电子银行等新兴业务的收入占比。
(二)强化资本约束理念,推动盈利模式转型
资本是银行最宝贵的资源。作为经营风险的特殊公司,银行必须牢固树立资本约束的理念,关注风险资本调整后的净利润,构建以资本为核心的资源配置体系。确实建立以经济增加值(EVA)、经济资本回报(RAROC)等指标为核心的价值贡献和绩效评价体系,促进低资本占用、高资本回报的业务健康发展。一是大力发展低资本消耗的零售业务和中间业务,持续扩大非利差收入来源,从主要依靠存贷息差向息差收入与交易性、投资性、手续费收入均衡增长的多元化盈利模式转型。二是完善交易制度和流程,提高交易产物质量与议价能力,拓宽业务广度深度,开拓银行卡业务、委托贷款业务、以及贵金属、债券、衍生品等交易,探索跨业与跨境合作,扩大收入来源。
(三)抓大不放小,促进客户结构转型
抓大不放小,从主要依赖和维护大客户和高净值客户向大中小客户并重、大众客户和高端客户并重发展转变。在继续做好大客户及高净值客户服务的同时,商业银行要充分借鉴互联网公司发展的经验,通过互联网渠道降低大众客户的开发和维护成本,并通过大数据挖掘,分析此类客户需求,进行精准定位营销,努力改善大众客户体验,稳定大众客户,减少互联网金融冲击影响。
(四)整合业务资源,完成客户服务模式转型
商业银行未来的发展方向是将服务产物统一组织、展示和提供,构建全方位、一揽子的金融产物和服务体系,这点至关重要。针对客户金融服务日益个性化、多元化、高要求的发展趋势,商业银行要积极整合传统业务资源和非传统业务资源,参与到公司的价值链中,实现由传统的存贷款融资中介向提供综合金融服务方案的全能性服务中介转型,建立新型银企合作关系,在为客户创造价值的过程中,实现银行的价值创造和良性发展。
二、完善风险防控架构,夯实发展基础
控制好各类风险是银行基业长青的关键。存贷利差收紧使商业银行不得不更系统、更精准的分析各类风险,如客户信用风险、市场风险、流动性风险、利率风险等,且不同风险可能交叉传染,相互蔓延。因此,动态把控风险,提升对各类风险的管控能力是商业银行的必修课。
(一)建机制,完善全面风险管理体系
将建立并完善涵盖信用风险、市场风险、流动性风险以及操作风险等的全面风险管理体制始终视为工作的重中之重,统一风险衡量标准、精简优化风险决策流程,强化风险建模和监控能力。同时,在全面风险管理的基础上积极做好交叉金融产物风控,通过制定交易前准入标准,将风险管理融入交易流程中,建立交易后持续管理等措施,加强交叉性金融业务的风险管理。
(二)抓关键,建立全流程信用风险管理机制
把好贷前、贷中、贷后三道关,提前预警风险、防控风险。重视信贷结构调整,特别是存量信贷业务结构的优化,主动压缩高风险、高资本耗用业务,降低银行整体风险水平。
同时在日常信贷的过程中,综合资金成本、经营成本等价格因素,以及客户的信用状况、盈利能力、与银行的业务关系等现实因素,通过大数据等科技的力量,采用先进的贷款利率定价系统,精准计量授信产物和客户的风险,评定风险等级,在价格中考虑风险溢价的成本,用差异化定价来提升收益与风险的匹配度,用收益对冲风险。
(三)完善内控体系,加强利率风险管理
《商业银行银行账簿利率风险管理指引》下发,对商业银行银行账簿利率风险提出了更高要求,要求银行扩大计量范围,增加风险测评情景,细化测评情景。商业银行应以指引为基础,细化利率风险管控。一是完善内控体系,通过利息净收入变动模型和PVBP模型等来衡量利率的风险水平,加大风险监测范围,扩大到表外业务;二是开发先进的利率风险衡量技术和规避技术,采用远期利率协议、利率掉期、利率互换等规避风险的金融工具来降低利率风险,减少损失;三是借鉴国外相对成熟的利率动态分析工具,如利率敏感性缺口模型等,更精准地分析利率风险的敏感性,为应对变幻莫测的利率市场,做足充分的风险与收益的分析对比准备。
三、加强精细化管理,提升业务发展质量
(一)细分客户,开展精准化营销
以客户为中心、以市场为导向、以加强流程建设和综合服务为管理着力点,通过客户和市场细分,充分了解客户需求,开展精准营销,提供差别化、综合化的金融服务来改善客户体验,提升客户满意度。同时加强数据管理,用数据推动业务、防控风险,打造银行经营管理的"数据化驱动"模式,运用大数据发现客户需求并提供点对点的数字化产物和服务。
(二)提高价值贡献计量水平,提升定价能力
一是在准确计量资金成本、运营成本、风险成本、资本成本等定价参数的基础上,综合考虑客户综合贡献度、客户接受能力、产物的替代弹性等因素,合理确定不同客户的产物价格。对于重要客户,综合配置产物组合并实行综合定价,改变过去逐笔定价和单个产物各自定价的局面。二是以风险定价模型为基础提升风险定价能力。价格的确定不仅考虑资金成本、运营成本、风险成本,而且考虑经济资本回报,将经济增加值(EVA)、风险调整后的资本回报率(RAROC)作为确定价格水平的重要标准,并充分考虑市场反应,在量与价之间实现平衡。
(三)关注效益管理,完善资源配置手段
在追求业务指标优势的同时,更应关注效益类管理指标,提升资源配置的机制化和标准化水平。一是要推进管理会计运用,实现对部门、经营机构、条线、产物、客户、渠道等多维度盈利计量、分析及绩效评价。二是要强化成本约束,对资本成本、资金成本以及财务成本进行有效的控制和管理。强化资本节约,管控资本占用,提高资本使用效率;增强存款主动管理能力,灵活运用价格杠杆,有选择性地放弃部分高成本负债,避免付息成本过快上升;严格遵守财经纪律,厉行节俭,严格控制财务成本支出和非经营性财务资源占用。
四、加快创新驱动,培育新增长动力
(一)优化组织架构,推动流程再造
扁平化管理是银行集约化发展和互联网时代的必然趋势。扁平化管理不仅是机构的扁平化,实现管理的扁平化才是根本。一是推进组织机构集约化设置,压缩管理层级,实施审计、风险等条线的集中统一管理,以及部分业务的总行直营,实现业务数据集中,完成对账、稽核、批量代收代付前后台分离等。二是借助互联网、物联网、人工智能等先进技术,形成扁平的云生产、云客服、云创新、云开发、云管理等平台,提升内部经营管理集中、集约化水平。
(二)契合市场需求,开展产物和服务创新
服务水平是银行业竞争的软实力,是银行有效顺畅运营必不可少的一部分。服务水平的提高不仅仅表现在柜员的面带微笑,更是客户在体验银行产物时所感受到的便捷、高效、和个性化服务。一是自觉主动的探索客户的潜在需求,提升产物的服务满意度,满足客户的本质需求。以客户需求为中心创新产物,增加客户与产物服务的互动与亲密感,提高客户对产物服务的体验度。二是围绕实体经济需求、监管政策导向、新兴科技运用、经济金融热点等领域,持续做好投融资、存款、结算、理财、代理增值等方面的产物和服务创新,树立差异化领先优势,降低价格竞争成本,提高客户忠诚度。
(三)加快科技创新,夯实IT基础
大数据、人工智能、移动互联、云计算等新技术、新应用迅猛发展,亟须商业银行重构IT框架,打造以支持引领、自主研发和安全运营为核心的IT能力体系。一是以客户为中心,从客户体验的角度、公司级的视角去设计和研发IT系统。构建支持"多法人、多时区、多语言、多账套、多币种、多领域"的公司级IT核心系统,系统设计灵活可扩展,能随需而变和支持快速产物创新,并满足客户全方位的金融需求。二是借鉴并融合互联网金融互联互通、跨界整合的发展思维,打造互联网综合服务平台和线上金融超市,将金融融入衣、食、住、行、游等不同生活领域,实现财富资产管理、健康管理、生活管理等互联互通的业务布局。
