专业委员会
华夏银行战略发展部课题组
为应对经营环境的巨变,作为我国银行业最具活力的部分股份制商业银行不断探索转型,努力通过轻负债经营、轻资产配置,降低风险资产占用,减少资本消耗,摆脱规模情结、速度依赖,走出一条低资本消耗、质量与效益良好的内涵式发展道路。在这一主导思想下,零售业务因其小额分散、轻资本、逆周期、风险缓释能力强、议价空间大、现金流稳定等特点成为一些股份制商业银行战略转型的重中之重。
一、部分股份制银行零售业务转型效果分析
(一)零售业务条线利润快速增长,价值贡献显着提升
招商银行(招商)零售业务保持了十多年的快速发展,2017年零售业务实现利润484亿元,遥遥领先其他股份制银行同业。平安银行(平安)近两年零售业务取得较大发展,从2008年的负利润逐渐实现微利,2017年零售条线利润以204亿元位列股份制银行第二名。中信银行(中信)自2011年首次提出零售战略转型以来,零售业务也取得了长足发展,2017年以203亿元的条线利润略低于平安。招商和平安将零售业务作为本行的战略重点,集中资源发展零售业务,2017年其零售利润在总利润的占比分别为53.3%和67.62%,零售业务价值全面赶超公司业务及同业业务。
主要银行零售利润规模
资料来源:上市银行公司年报
(二)零售存款稳步提高,低成本的零售活期占比持续巩固
部分股份制商业银行不断优化负债结构,带动低成本活期存款稳步增长。2017年末,招商零售存款规模达13385亿元,是2007年的4倍之多,零售存款占比达32.93%,位居股份制上市银行之首。其中,招商活期零售存款占比从2007年的58.41%提高至2017年的72.64%;平安从2007年的40.38%提高至2017年的51.4%;光大银行(光大)从2009年的36.71%提高至2017年的46.63%,活期零售存款的稳定增长为银行业务发展提供了稳定、持续、低成本的资金来源。
表1:股份制银行同业零售存款规模
资料来源:上市银行公司年报
(三)零售贷款投放不断提速,结构不断优化
在坚持风险定价和量价平衡原则下,部分股份制商业银行加大信贷资产特别是高收益信贷业务的投放力度,提高低风险的零售贷款占比,努力提升综合回报水平。从零售贷款规模看,2017年招商零售贷款15406亿元,位居同业零售贷款规模之首,浦发银行(浦发)和中信紧随其后,分别为12421亿元和12316亿元。从零售贷款占比看,招商从2007年的26%增加到了2017年的50.8%,零售贷款占比首次超过批发贷款;平安从2007年的28.75%提高到2017年的49.82%,在资产结构布局上基本实现了零售业务转型。中信、民生、兴业银行(兴业)、浦发、光大零售贷款占比也都超过35%。
表2:股份制银行同业零售贷款规模
资料来源:上市银行公司年报
(四)零售资产质量表现良好,风险管理能力不断加强
部分股份制商业银行通过打造覆盖前中后台的全流程风险管理体系,与对公和银行整体不良贷款相比,零售贷款及其项下各类业务的资产质量表现较好,零售资产的风险管理能力得到不断提升。以招商为例,2017年零售贷款不良率为0.89%,其中个人住房不良率仅为0.33%,信用卡不良率1.11%,小微贷款不良率1.77%,其他贷款不良率1.43%。从扣除风险资本后的经济增加值看,零售条线占据显着优势,保持了较强的抗周期特点。
表3:招商银行历年不良贷款率(%)
二、部分股份制商业银行零售业务转型路径分析
(一)聚焦战略重点,持续推进零售业务转型发展
在股份制上市银行中,招商、平安、中信、民生银行(民生)和华夏银行(华夏)明确提出零售银行转型战略,招商聚焦零售业务战略的三次转型最具有代表性。2004年,招商首次提出"加快发展零售业务、中间业务和中小公司业务"战略,逐步形成了有别于国内同业的业务结构与经营特色。2009年,招商全面实施以降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控为主要目标的二次转型,更加强调经营效益与价值导向,关注点从银行规模转向价值创造,实现以尽可能少的资本、资源消耗获取尽可能多的效益与价值。2013年以来,招商明确了以"轻型银行"为转型方向,以"一体两翼"为战略定位,实现从融资向融智、从人性化向专业化、从大众化向个性化、从资金提供者向资金组织者、从支付结算平台向现金资产管理平台的转变升级。
(二)围绕零售业务转型,推进组织架构调整
部分股份制银行把发展大零售业务提升为全行战略后,对同业的组织架构也相应进行了调整,以促进战略目标的实现。平安根据"三步走战略"进行组织架构改革,调整方式最为直接、效果也最为明显。2013年,平安进行合并后第一次大规模组织架构调整,陆续成立地产、交通、电子信息等八大行业事业部。2016年底,再次启动组织架构调整,调整后业务管理划分为大对公、大零售、大内控、大行政四大条线。其中,大零售沿用事业部下独立设置,包括私行与财富管理、零售网络金融、零售风险管理、消费金融部、零售战略部等部门。
(三)优化价值导向下的激励考核机制,激活零售条线各层级价值创造潜能
在零售业务战略确立及相应组织架构调整到位后,部分股份制商业银行建立价值导向下的激励考核机制,激活零售条线各层级潜能,支持零售业务做大做强。中信搭建了以岗位价值评估为基础的薪酬分配体系,改进了绩效管理,拓展了员工职业发展通道。同时,实行积分制的零售绩效管理体系,并着力打造了零售客户经理绩效管理系统(CMM系统)作为零售业务主要的支持系统和工具。通过CMM系统实现了零售战略绩效传导的全闭环管理,将目标分解和进度管控有机结合。
(四)构建零售业务产物体系,将品牌产物打造成银行靓丽的名片
零售银行业务涵盖零售贷款、财富管理、电子银行和支付结算等领域,按照客户价值和需求进行分层管理,通过信息系统满足客户个性化需求,并依托在产物功能上,成为商业银行品牌形象的重要载体。民生围绕战略定位客户,丰富并不断升级产物体系,针对小微公司,2008年推出了"民易贷"等新产物,同时在2009年推出"商贷通"产物。"商贷通"利用"大数法则"、"规划先行"、"批量营销"等特点实行标准化、流程化和专业化的作业流程,并提供资产业务、结算业务、存取款业务、理财业务、消费信贷业务和咨询服务等一揽子金融解决方案,创新推出互保、联保和信用等11种授信方式,实现零售银行与电子银行、信用卡、信息中心和公司业务等多部门协同营销和联动服务,实现申请渠道和服务方式多样化。
(五)科技引领,支持和保障零售银行业务做大做强
浦发高度重视"数字化"战略推进,聚焦科技突破,完成了新一代核心系统的规划、实施与上线。通过数字化转型,在产物与服务敏捷创新能力、业务高增长系统支撑能力、业务连续性保障能力、用户数字化服务与经营能力等方面有了新的进展,实现了增长动力转换。持续关注客户对新体验的需求,积极推动业务经营嵌入实体经济场景,与中国移动、阿里巴巴、腾讯等公司联手打造了"通信+金融"、"消费+金融"、"社交+金融"等多样化服务模式。让金融服务触手可及,努力让客户喜闻乐见,使客户有了更好的体验。
三、部分股份制商业银行零售业务发展的经验借鉴
(一)从战略高度提升零售业务在银行的重要性
零售银行客户群体分布广泛,资产分布多元,交易频率高,在衣食住行等方面的融资需求个性化强且不断变化,具有平滑经济周期波动的逆周期特点。零售贷款单位资产占用风险资本少,特别是分期付款的按揭设计先天具有缓释风险的能力,因而零售资产质量相对优质,能长期稳定客户并带来一定现金流,成为商业银行转型布局的必然选择。但零售业务投入产出周期长,短期很难见效,并不是每家银行都能从战略高度认识其重要性并实施落地。同业中,招商在2004年就前瞻性地认识到零售业务将是银行业市场未来的蓝海,民生在2008年就预见性地提出"小微公司的银行",推进特色零售业务发展,2010年前后的平安、中信等银行也陆续认识到零售业务的重要性,并逐渐向零售业务转型。
(二)制定清晰的零售业务发展战略并一以贯之
招商、平安等零售业务发展较好的股份制银行,在向零售业务转型过程中都制定了清晰的转型路线图,并保持战略定力不动摇。中信零售业务转型之所以能够取得较为突出的成绩,在很大程度上源自于其管理层的足够重视,通过推出一系列的战略规划,为零售业务的转型指明了方向,使得零售业务有目标、有计划的开展,由此提高了零售转型的效率。光大虽然在2009年提出了以"创新"为主题的"大零售业务"理念,但并没有将其上升为全行战略,使得光大银行零售业务进展相对迟缓。
(三)围绕战略制定,调整优化组织架构
随着越来越多的商业银行认识到零售业务的重要性,明确了零售业务战略转型目标以及整体发展战略调整的阶段推进要求,特别是组织架构的调整优化成为保障零售业务优先的重要改革举措。招商根据零售改革发展的战略方向和重点,依据零售业务战略的三次转型开展组织架构改革,实现了从"部门银行"职能管理向"流程银行"专业化服务的转变,并先后于2009年和2013年两次进行了组织架构调整。
(四)始终保证零售业务人、财、物等资源的持续投入
招商、平安、中信等股份制商业银行零售业务的发展优势是在长期投入和历史发展规律中逐步打造积累形成的。招商长期以来按照投入产出规律,优化激励考核机制,激活零售条线各层级潜能,彻底改变总分行"算小帐不算大帐,看眼前不看长远"的问题,根据零售改革发展的战略方向和重点,统筹兼顾,合理、高效地配置有限的人财物资源,夯实零售银行基础设施,加快网点、自助银行等物理服务场所建设,加强零售人员配备和干部队伍培养,提升IT支持保障能力,完善零售业务服务体系。
(五)打造品牌产物,成为零售业务拓展的强大载体
一家银行零售战略再清晰、组织架构再流畅、资源配置再倾斜,也必须通过零售业务产物作为介质,叫得响、有知名度、有影响力的拳头产物是发展零售业务的重要载体,因此商业银行非常重视零售业务产物的创新、推广和宣传,努力打造具有核心竞争力的拳头产物。招商的"一卡通"、民生的"商贷通"、中信的"出国金融"、光大的"阳光理财"都成为客户先入为主的品牌认知。
(六)科技支撑是做大做强零售业务的必要保障
在零售业务市场上拥有拳头产物的商业银行,必定拥有强大的科技支撑能力。招商的科技支撑能力非常强,较早就实现了电子化,还实施了"移动优先"战略,能够不断优化和提升传统信息技术支撑能力,发挥科技创新对零售业务创新、产物创新、管理创新的引领作用。另外,招商还将网点厅堂、渠道、支付结算整合为网络金融,实现线上线下一体化营销。
课题组成员:曹飞燕、张宝山、宋锦玲、杨升、王镇、周琰
