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    近年来,在客户消费习惯变化和自身经营成本压力共同作用下,国外银行经营模式已进入快速转型期,一种追求传统物理网点与新兴电子银行渠道相融合的多渠道经营策略(Multi-Channel Strategy)逐渐成为发达市场和新兴市场银行业的共同选择。本报告将对多渠道经营策略的兴起背景、主要特点、未来趋势等进行深入分析,为我行的渠道转型策略提供参考。

    一、多渠道经营策略兴起的主要背景

    (一)网络和现代通讯技术的发展重塑银行客户的消费习惯

    近年来,互联网和智能手机的迅速普及正在全方位地改变人们的生活方式和消费偏好,越来越多的客户更偏好通过网上银行、手机银行等新兴渠道,随时随地获得便捷的金融服务。根据普华永道对美国市场的调查,在银行各类服务渠道中,2011年有62%的受访者表示更喜欢使用网银,而2007年这一比例仅为25%,而更喜欢使用网点渠道的受访者占比则从2007年的40%,降至2011年的20%左右。

    凯捷咨询的问卷调查则显示,零售银行客户对手机银行渠道的认可度也在迅速提升。在全球各地的受访者中,使用手机银行的受访者占比已由2005年的29%上升至2011年的42%,其中每月至少使用一次的受访者占比由2005年的15%上升至2011年的33%。预计到2015年,手机银行在全球零售银行客户中的渗透率将超过60%,其中每月至少使用一次的客户占比将达到45%左右。

    与此同时,传统银行网点的业务量却呈下降态势。普华永道的调查发现,美国银行业网点每个客户经理每年办理的新开户数量的中位数由2007年的48个下降至2011年的37个。相关统计也显示,目前发达市场90%以上的金融交易是通过非银行网点渠道完成的。

    客户偏好变动的新趋势要求银行对渠道策略进行相应调整,加速拓展各类非网点业务渠道,为客户提供更丰富的选择和更优质的服务体验。

    (二)成本压力下,银行具有开拓非网点业务渠道的内在动力

    受金融危机影响,全球银行业经营业绩普遍下滑,许多欧美银行出现巨额亏损。在营业收入持续低迷的情况下,控制和削减经营成本成为各国银行摆脱经营困境的一致选择。而物理网点由于租金、水电费、员工费用等大量固定成本的存在,其经营成本远高于其他非网点渠道。根据普华永道的调查,目前美国银行业一笔交易通过网点完成的平均成本(4美元)比通过手机银行(0.19美元)高20倍,比通过网银(0.09美元)高40倍(图1)。

    数据来源:Rebooting the Branch: Reinvesting Branch Banking in Multi-channel, Global Environment, Price Waterhouse Coopers, Dec. 2012.

    图1  美国银行业不同业务渠道单笔交易平均成本比较[ 交易成本中包括员工费用和科技成本。]

    严峻的外部环境和高昂的经营成本令许多网点的盈利能力出现问题。根据《亚洲银行家》的相关研究,目前亚太地区的新兴市场和成熟市场分别有43%和32%的银行网点无法实现盈利,而成本压力已成为亚太地区银行业推动网点转型的最主要动力。同样的问题在美国也十分突出,许多银行已经开始转变渠道策略,削减网点数量。美国银行在2011年提出关闭10%的物理网点计划,并采取向使用网点服务的客户收费等措施引导客户更多使用电子渠道。而2007-2012年间,美国关闭的银行网点数量接近12000家。

    (三)物理网点仍具备不可替代的作用

    尽管各类新兴业务渠道对传统网点渠道的替代趋势日趋明显,但从国外银行的经营实践来看,物理网点在满足客户个性化、差异化需求方面,仍发挥着十分重要的作用。特别是在开户和购买金融产物、获取咨询服务等许多涉及银行与客户之间深度互动交流的业务领域,物理网点的作用仍然不可替代。

    普华永道在调查中发现,美国市场的客户在搜集有关信用卡、贷款、按揭等业务信息时更多通过网上银行来进行,而在按揭及其他贷款申请等需要面对面交流的业务中,物理网点仍是最主要的业务渠道。此外,零售商和其他本地小公司主仍将银行网点作为日常存取款的主要途径(图2)。

    数据来源:Rebooting the Branch: Reinvesting Branch Banking in Multi-channel, Global Environment, Price Waterhouse Coopers, Dec. 2012.

    图2  美国市场银行客户在部分金融活动中的渠道选择

    相关调查也显示,即使是那些更喜欢使用网上银行和手机银行的客户,在选择银行时也更愿意选择附近有网点的银行,这样既能获得一定的归属感,也能保证在遇到疑难问题时能得到银行工作人员面对面的帮助。

    因此,尽管从纯成本收益角度分析,许多物理网点不再是经济的业务渠道,但考虑到客户需求的多样性和复杂性,简单的裁减网点数量未必是明智之举,更多银行选择的是进行网点功能调整和经营模式转型。网点不再是追求满足客户所有需求的一站式服务终端,而越来越成为银行多渠道业务体系中的一个组成部分,尤其在满足客户的顾问咨询服务需求上发挥更大作用,充分发挥为客户提供更加丰富、个性化的交互式服务方面的优势。

    二、多渠道经营策略的典型案例与主要特点

    为了有效应对客户消费习惯的变化和自身经营成本压力,无论在欧美发达市场还是亚太等主要新兴市场,越来越多的银行开始对渠道布局进行调整,探索多渠道的经营策略。

    (一)国外银行业多渠道经营策略的典型案例

    花旗银行:智能网点打造零售旗舰新概念

    长期以来,花旗银行始终走在零售渠道创新的前沿。2007年开始,该行通过在新加坡大中捷运地铁站大量布设微型、便利化的捷运网点[ 花旗银行的捷运网点建立在与新加坡大众捷运公司的战略合作基础上,主要选址于人流密集的地铁站和火车站等地,每个网点占地仅40-60平方米,配备2-3名员工,每周七天营业,每天营业时间长达12小时。这些网点可以提供包括股票账户开户、贷款发放在内的各类金融服务。为了适应捷运网点客户快节奏的需求,花旗还推出了现场发行信用卡的服务,客户在网点提交申请后,30分钟内即可拿到集成了捷运车票功能的信用卡。]的方式,迅速显着扩大了在当地的经营网络和零售业务的市场份额,显示了渠道创新在拓展市场中的重要作用。

    在多渠道经营策略方面,花旗银行从2010年开始在全球市场推广智能化网点,通过各类先进的技术设备实现了不同业务渠道的高效集成。客户可以通过大型交互式触摸屏获取有关银行产物服务介绍、市场动态与专家评论等各类信息,也可以通过免费无线网络、互联网终端等途径方便地使用网上银行、手机银行,或上网查询相关信息。网点还配备了交互式视频会议设备,客户在得到网点客户经理服务的同时,还能与远程金融专家进行实时视频交流,获得更专业、便捷的顾问咨询服务。通过这些智能网点,花旗向客户传递了一种高新科技与人本关怀相结合的全新经营理念,通过更加密切的互动交流和更为便捷发散的业务流程,为客户提供超乎预期的服务体验。

    同时,花旗还推出了离行式智能ATM机,可以为客户提供开户、信用卡、贷款、支票申请等服务。该设备同时集成了网银连接、视频会议、客户身份识别等功能。客户可以在电脑或手机上发起交易,然后在该自助设备上完成交易,实现了服务流程在不同业务渠道之间的无缝衔接。

    桑坦德银行:因地制宜的差异化渠道策略

    桑坦德银行的零售业务在欧洲和拉美市场处于领先地位,该行在经营过程中更注重对客户需求的研究与把握,并在不同市场采取了差异化的渠道策略。

    在西班牙,物理网点仍是个人客户办理金融业务的最重要渠道。桑坦德银行以强大的分行网络为基础,依托先进的客户关系管理系统实现渠道整合。客户关系管理系统记录下客户每一次交易的内容和所使用的渠道,分析客户的需求特点、交易习惯和渠道偏好等特征,银行据此制定有针对性的产物推介和营销方案。

    在巴西,一些银行网点的规模很大,单个网点配备的ATM机数量可以多达30台。桑坦德银行根据这一特点,将ATM机由单纯的交易终端拓展为金融产物的销售平台。将客户关系管理系统与ATM机网络相连后,客户通过ATM机完成个人贷款、信用卡的申请,还可以进行基金申购和赎回交易等。实践情况看,ATM机网络对该行在当地市场的产物销售有显着地促进效果。

    在智利,当地金融业通过互联网渠道销售产物的机制十分成熟,桑坦德银行也将网银打造成主要的营销渠道,为客户提供随时随地的产物销售和交易便利。目前,智利市场的网银销售量在桑坦德集团中占比是最高的。

    在墨西哥,客户更习惯于使用电话银行渠道,因此桑坦德银行将电话银行中心作为一个主要的营销渠道,根据不同业务的特点设计了差异化的电话银行流程,并为电话客服代表销售产物和挖掘客户提供充足的激励。

    马来西亚RHB银行:简产物、高效率的便捷银行品牌

    RHB银行(RHB Bank Berhad)是马来西亚一家成立于1997年的年轻银行。成立以来,该行致力于打造主要针对大众市场和年轻人群的便捷银行(Easy Bank)品牌。

    根据目标客户群追求简单、便捷和高附加值的银行产物的需求特点,该行尽可能简化产物集合,在便捷银行品牌网点中仅提供6种易懂、易用的产物,包括两种保险产物、两种贷款产物、一种储蓄计划和一种信用卡。更多精力被放在提高经营效率和增强客户服务便利性方面。

    便捷银行品牌网点以低成本的小型网点和自主服务亭等形式为主,主要分布在大型购物中心、邮局、地铁站等人流密集区域。同时该行也提供便捷的网上银行、手机银行渠道,方便客户随时随地办理相关业务。

    依托先进科技的广泛应用,该行的业务办理效率极高。以个人贷款业务为例,客户到银行网点申请贷款时只需提供个人身份证,银行系统与马来西亚国民身份信息系统相连,通过读取身份证上的芯片,银行即可获得有关客户的个人资料、信用状况等全方位信息,并据此当场完成贷款审核和付款,整个过程可以在10分钟内完成。

    土耳其Isbank:创新ATM机营销模式

    Isbank 是土耳其最大的私营银行,以创新能力着称。近年来该行重点挖掘ATM机作为产物营销渠道的潜力,并将ATM机发展成为各种业务渠道的重要交汇点。应用该行开发的ATM机智能排队管理系统,当最近三笔交易的间隔时间超过9分钟时,ATM机便会向下一位使用者推送产物营销信息。通过将ATM网络与银行客户关系管理系统相连,银行可以有效提高所推送产物信息的适用性。而客户可以在45秒内决定是否需要该项产物。如果客户做出肯定的反馈,该行的电话银行中心或相关网点将及时跟进,引导客户完成后续流程。

    实际运行数据显示,这项创新对产物营销的贡献显着。就同一款产物而言,通过ATM机渠道发起营销的成功率较单纯的柜面渠道高出50%。而与此同时,客户投诉并无增加。

    (二)多渠道经营策略的共性特点

    综合以上几个案例,尽管不同国家和地区的银行在多渠道经营策略的具体模式上存在差异,执行过程中也各有侧重,但其中仍有一些共性的特点。

    首先,多渠道经营策略强调包括人工网点服务、自助机具、网上银行、手机银行、电话银行、社交网络、电子邮件等不同经营渠道的整合与无缝衔接。借助先进的客户关系管理系统和业务管理系统,银行可以实现不同渠道间客户和业务信息的共享与即时传送。通过业务流程的重组优化,客户办理业务的全流程可以实现跨渠道的无缝衔接。多渠道策略的关键在于不同渠道之间的协同与互补,它没有固定的模式,任何一个渠道都可以成为业务的触发点,客户提出业务申请后,可以根据自己的偏好,选择最便捷的渠道完成后续流程。

    其次,多渠道经营策略的突出优势是效率与便捷。与传统的物理网点渠道相比,多渠道策略打破了银行服务在时间和空间上的限制,客户可以随时随地向银行提出业务需求,银行获得客户需求信息后,可以在第一时间做出响应,启动相应业务流程,通过不同渠道的协同配合,向客户展现一个一体化的银行形象。与此同时,优秀的多渠道业务系统也可以为银行提供统一、清晰的客户视图。通过搜集分析客户历史交易和渠道使用情况的详细信息,银行可以对客户的需求特点和交易习惯进行深入分析,据此不同客户指定差异化的营销方案,提高营销的成功率,同时也改善客户体验。

    第三,多渠道经营策略下,传统银行网点的功能和业务模式将发生显着变化。网点不再一味追求满足客户所有需求的一站式服务中心,而是越来越成为银行多渠道业务体系的有机组成部分。随着大量的日常业务分流至网银、手机银行等电子渠道,网点提供的服务更多地集中在资产管理、顾问咨询等业务领域,通过客户经理与客户面对面的沟通交流,满足客户个性化的、复杂的金融需求,维系和巩固客户关系。物理网点的规模可以相应缩小,网点的形式更趋多样化。目前,国外许多银行在网点布局和功能搭配上都强调因地制宜的原则。如在电子科技普及度较高、高净值客户聚集的地区,银行保留部分全功能的旗舰网点,同时广泛布设自助网点。在存款规模较大的工商业区,银行更多设置微型店内网点,增加自助服务机具的投放。在小公司聚集区,银行网点配备更多客户经理和贷款专员,并设置更多可以进行大额交易的自助服务亭。

    (三)实施多渠道经营策略的主要收益

    从国外银行的实践来看,成功的多渠道经营策略能给银行带来显着的收益。

    1. 优化资源配置,节约经营成本

    在多渠道经营策略下,银行可以根据不同渠道的特点,优化费用和资源的配置。比如,随着现金存取款、转账交易等各类重复性业务向电子和自助渠道分流,原先网点处理此类业务的员工可以配置到综合效益更高的岗位上。同时,随着网点接待客户数量的下降,网点规模可以收缩,数据的重复收集和存储也将显着减少,从而有效节约运营成本。由于电子银行渠道的交易成本往往比网点低很多,多渠道策略下银行可以显着降低单笔交易的平均成本。

    2. 促进交叉销售,增加营业收入

    先进的多渠道业务系统,不仅可以有效拉近银行与客户的距离,使银行能对客户需求做出更及时、高效的反应,而且银行通过分析客户对各类业务渠道的使用情况,可以更全面地了解客户的需求信息和消费偏好,从而更有针对性的制定营销策略,有效促进交叉营销,提升单个客户的综合贡献度。

    更重要的是,通过有效的多渠道经营策略,银行可以将大量普通客户和低收益率的操作类业务分流至成本较低的电子渠道,而将运营成本较高的网点渠道和高密度人工服务更多地留给附加价值较高的高端客户和理财投资咨询等复杂业务,优化成本与收益的匹配,提高整体收益率。

    3.丰富品牌内涵,提升核心竞争力

    与传统以物理网点为主的渠道策略相比,多渠道经营策略在形式上更加灵活,为银行的经营管理提供了更大的变化空间。银行可以在营销组织、业务流程、产物设计、科技系统等多个维度进行发散式创新,充分发挥自身经营管理的优势和潜力,打造特色更加鲜明、竞争对手难以模仿的业务模式。由此,银行可以为自己的品牌注入不可复制的核心竞争力,使品牌形象将更加立体饱满,内涵更为丰富。

    (四)实施多渠道经营策略面临的主要挑战

    多渠道策略的成功实施并非易事,它意味着银行经营理念和经营模式的重大转变。在此过程中,银行将面临多方面、持续性的挑战。

    1. 渠道策略转型需要系统推进,前期投入高

    多渠道业务体系的构建是一个系统性工程,在新渠道拓展和渠道功能整合过程中,银行需要大量的基础设施和科技投入。特别是为了实现各业务渠道间的无缝衔接,银行需要对各渠道原有业务系统进行改造升级,甚至重建。同时,多渠道策略的实施还对银行的人力资源素质、产物设计能力、激励考核机制提出了更高要求。这些软件因素需要与银行的硬件系统同步升级,并实现磨合。这个过程需要大量的人员、资金和时间投入。

    因此,多渠道战略在实施的最初阶段往往不能即刻见效,银行甚至可能经历一定时期的亏损。

    2. 银行必须保证渠道策略始终与客户的需求相适应

    多渠道经营策略是手段而非目的,客户需求的变化才是银行实施多渠道经营策略的根本原因。因此,银行在构建多渠道业务体系的过程中,无论是渠道的布局、业务流程的组织,还是产物服务方案的设计都需要紧贴客户的需求与偏好,以更快地响应客户需求,惟此才能实现预期的综合效益。

    国外一些银行在实施多渠道策略时,单纯以节约经营成本为目的,忽视了客户的真实需求。有的银行甚至采用向客户在网点的服务收费等方式来推动客户向电子渠道的分流。这种策略实际是以牺牲客户的效用为代价的,处理不好可能反而造成客户资源的流失和品牌形象的受损。

    此外,现代网络和通讯技术的发展日新月异,未来仍将不断影响和改变客户的交易偏好和习惯,一些新的业务渠道可能应运而生。银行必须始终保持高度的市场敏感性,跟上科技进步和客户偏好变化的步伐,使整个多渠道业务系统获得持续升级。

    3. 系统安全风险管理要求高

    多渠道经营策略建立在复杂的业务系统基础之上,一旦系统的安全性出现问题,银行不仅面临经济上的损失,更将面临客户资源大量流失和市场声誉受损的风险。因此,银行在实施多渠道策略时,必须平衡安全与效率的关系,保证系统的绝对安全。

    三、对我行渠道建设的启示与建议

    (一)我行与国外银行在渠道功能和管理方面的差距

    近年来,我行渠道建设也在持续推进中,在传统网点改造升级的同时,包括网上银行、电话银行、手机银行、短信银行等新兴业务渠道也相继开通,渠道的综合服务能力有了显着提升。目前我行渠道在硬件条件上与国外银行相比已相差无几,有的还更胜一筹,但是在经营理念、服务质量、管理机制等方面我行与国外银行相比仍存在显着差距。

    首先,在经营理念上,国外银行网点更注重客户体验。强调从客户的真实需求出发,依托前后台的分工协作和高效兼容的业务处理系统,为客户提供高效、便捷的金融服务。尤其在金融危机之后的几年来,国外银行在业务流程、产物设计等方面越来越注重简洁、高效、透明。而我行网点在经营中往往更关注风险防范而忽视了客户体验,业务的审核环节过多,前后台衔接不畅,导致业务流程复杂冗长,整体服务效率低下。

    其次,在渠道管理上,国外银行越来越重视网点与其他业务渠道之间的信息共享、服务对接和统一管理。一方面突出网点在增进与客户互动交流方面的独特优势,另一方面充分利用其他服务渠道拓展网点的服务半径,寻求更多业务机会。而我行网点与其他业务渠道之间相互割裂,各自为战的问题仍十分突出,严重制约了我行整体客户服务能力和对业务机会的挖掘能力。在解答客户业务咨询时,网点与电话银行的答复不一致的情况也时有发生,不利于向客户树立专业化的品牌形象。

    第三,我行渠道作用的发挥还受到一些外部环境的制约。比如,受国内金融市场发展状况和相关监管政策限制,我行所能提供的产物种类和服务范围与国外银行相比仍有明显差距。而由于具体国情和客户习惯的差异,我行电子银行渠道的客户分流率与国外先进银行相比仍存在显着差距,网点柜面需要应付大量低端客户和日常交易性业务,这在很大程度上限制了整体业务效率的提升。

    (二)对未来我行渠道策略转型的几点建议

    从国外银行业的实践来看,多渠道经营策略是银行在应对外部经营环境的剧烈变化和日趋激烈的同业竞争过程中的自然选择,其也是一个循序渐进的过程,并非遥不可及。从中国银行业的发展现状看,同业竞争正从以简单的价格战为主转向品牌和服务制胜,各行产物和服务同质化的状况正在被打破,差异化经营的趋势日益显现。目前,我行多渠道经营框架已基本成型,在行业中处于领先地位,如果能够进一步克服相关体制机制和技术障碍,形成多渠道融合协作的新格局,就有望在市场变革中抢得先机,培育不可复制的核心竞争力,进一步巩固和扩大市场领先地位。在此提出以下几点建议。

    1.树立一体化的渠道经营理念,理顺渠道管理机制

    多渠道经营策略的精髓就是业务流与信息流在不同渠道之间的顺畅传递和无缝衔接。为了有效提升我行各渠道间的协作效率,首先必须打破目前不同渠道分属多个主管部门,部门之间沟通、协调机制不畅的状况,从更宏观的视角重构一体化渠道战略。

    具体而言,可以尝试建立由业务部门、电子银行、信息科技、运行管理和相关风险管理部门共同参与的渠道规划与管理委员会,对全行渠道实施一体化管理,制定统一的渠道布局策略,明确各部门、总分行间的职责分工,推动业务流程重构和相关的科技系统研发,建立渠道管理的日常沟通、协调、反馈机制。

    2.加强对客户信息的搜集和分析,准确把握和深入挖掘客户需求

    多渠道经营策略成功的关键是能够适应并创造客户需求。我行目前有将近3亿个人客户和400多万公司客户,其中蕴含海量信息资源,只要运用得当,就能有效促进业务营销和产物创新。在构建多渠道业务体系和管理机制的同时,我行需要建立分层次的客户信息搜集、整理、分析和运用机制。

    总行层面,需要建立并不断完善全行统一的客户关系管理系统,通过对全行客户信息的分类汇总和深入分析,掌握客户的总体层级分布、需求特点、渠道偏好等信息,以及不同区域的客户分层和需求差异,据此制定全行渠道战略导向和差异化的区域策略。分行层面,需要对当地客户的基本信息和交易信息等进行深入分析,并以此为基础,在总行整体和区域渠道策略框架下,制定自己的渠道经营战术和营销方案。

    为了适应我国市场广阔、区域差异大的特点,使渠道策略更贴近市场与客户需求,总行在把握总体战略导向的前提下,应给予分行更多权限。总行应更多地通过科学的考核激励机制设计,对渠道策略的实施进行全局管理和把控。

    3.加速人才培养与引进,全面提升一线人力资源素质

    多渠道经营策略的实施也将意味着银行人力资源的重构。伴随大量简单、重复性交易业务向非网点渠道的分流和中后台业务处理的集约化,大量从事操作性、事务性工作的人员将被解放出来,同时能为客户提供复杂的理财投资建议、具有较强营销能力的理财经理、客户经理等复合型专业人才的需求将显着增加。因此,一线人力资源的结构优化必须与渠道转型策略同步推进,甚至有所提前。

    从我行实际情况出发,一线人力资源结构优化必须将存量调整与增量引进相结合。为此,需要根据多渠道策略下的人才需求,制定实施有针对性的人员培训、培养和引进计划,提升一线员工的综合素质和对不同岗位的适应性,为渠道策略的转型储备充足的人才资源。

    4.循序推进,有效管控经营风险

    多渠道经营策略的全面实施是一项精细化工程,对银行的综合能力提出很高要求,因此,实施过程必须遵循审慎原则,从市场条件和银行自身能力出发,分步有序推进。

    具体而言,可以选择市场条件成熟,客户对非网点渠道接触度高的发达地区率先推进,再按照成熟一个,推进一个的原则在其他地区推广。在渠道功能衔接方面,可以从拓展和优化单个渠道的功能开始,既可培养客户对不同渠道的认知度和使用习惯,也可以逐步提高业务系统在处理复杂业务需求过程中的磨合度。待客户需求、科技水平、人力资源等要素成熟后,再逐渐丰富跨渠道产物和服务品种,探索适合我国市场特点的多渠道经营模式,有效管控可能出现的各类经营风险。