专业委员会
华夏银行战略发展部-曹飞燕
为应对经济转型中结构再平衡带来的潜在风险显性化、科技创新下的互联网金融挑战、利率市场化过程中息差收窄、资金脱媒以及监管政策趋严等不利影响，作为我国银行业最具活力的股份制上市银行不断探索轻型化转型之路。
一、股份制商业银行轻型化转型透析
（一）轻型化转型的内涵与边界
轻型化转型的重点是通过轻负债经营、轻资产配置，降低风险资产占用，减少资本消耗，摆脱规模情结、速度依赖，探索低资本消耗、高质量与高效益的内涵式发展路径。
本质上看，存贷款是商业银行的生存本源和立足基础，其中存款是立行之本，贷款是收益来源，不可偏废。但随着金融创新的发展、科技进步的驱动和资本市场的兴起，商业银行负债端的存款占比在下降，市场化资金来源不断增加并呈现多元化趋势，加强结算型、往来型、交易型等低成本资金组织日益重要；资产端的贷款投放占比逐渐降低，投资和同业业务不断攀升，新兴业务占比上升，对资产配置结构、风险组合与定价管理要求提高。同时为减少资本占用，表外业务产物创新不断，通过资产证券化加速资金周转、提升资产和资源配置效率等工具创新涌现。上述负债、资产端的各项创新和市场化业务均成为商业银行轻型化转型的方向。
作为信用中介，存款是支撑规模和利润增长的重要基础，是满足客户多样化业务需求的前提。同时以存款为源，建立在生产经营和商业自偿性交易基础上的贷款投放行为是商业银行主要的收益来源。根据2016年年报披露数据，除兴业银行因市场化业务占比较高，存款占资产规模的比重为、华夏占比超过50%，分别为54.13%、51.63%，其他各行均在444.28%外，其他各行均在50%以上，最高的招商、平安分别在65.07%、63.98%。贷款占资产的占比，兴业最低为34.17%；招商0%以上。数据分析表明，市场化资金来源与应用的发展并不能替代传统的存贷业务，存贷规模仍是各行市场份额和盈利能力的压舱石。
表1：上市股份制银行存贷款占比情况表（2016）
单位：亿元、%
数据来源：各银行2016年报
由此可见，轻型化必须建立在传统存贷业务基础之上，如同科学合理的产业结构布局一般，"轻重"需要有个合理的度。过度"重"会导致银行资本消耗大，单位资本的产出效益低，而过重的公司业务占比不易于平滑经济周期波动对经营的影响；过度"轻"，又会失去存贷业务的压舱石作用，放大和叠加经济周期带来的市场变化影响。因此，轻型化战略一定是建立在传统存贷业务良好发展、积淀了丰富的客户基础之上的，否则轻型化转型只会是无源之水、无本之木。
（二）轻型化转型的动因
深入分析商业银行的轻型化发展过程，可以看到，因为利率、汇率市场化的深入、多元市场主体的进入以及监管标准提高，以往单纯依靠高资本消耗的存贷业务已不能完全适应市场和客户需求变化的要求；经济下行、产业结构调整以及供给侧改革深化等对原有信贷资产形成冲击，潜在风险不断暴露推动不良资产余额与比率的双升，从另一个方面影响着商业银行资本的补充、拨备的计提及盈利能力的实现。多重因素交叠，从内外两个方面推动着商业银行选择轻型化转型战略。
一是满足客户多样化需求，不断丰富业务应用场景的需要。伴随经济发展和金融服务功能的转变，各阶层的财富积累水平不断提高，相应的财富管理意识、风险管理意识增强。但客户的需求偏好和风险偏好不同，对财富保值增值和财富转移的需求程度也明显不同。从公司需求看，原有传统的产物经营模式和内生积累型发展路径逐步向资本经营和兼并收购转变，原有单一公司的点式发展逐步向产业链和产业集群的链圈式发展过渡，对银行在结算支付、现金管理、资金融通、股权投资、并购咨询、融资顾问、方案设计等创新需求在提升。从居民需求看，伴随财富的集聚与积累，个人金融资产的分布习惯正在从储蓄存款为主的单一产物向储蓄、理财、保险、投资等组合产物，从本币资产向本外币资产，从境内资产转向境内外资产等方向转变，需要银行提供财富管理、消费信贷、信用卡、私人银行等多样化服务。银行只有不断提升其综合投资管理和资产配置能力，设计出具有针对性的金融产物组合方案并为客户提供综合化金融服务，才能提供满足客户多样化需求的应用场景，提升客户的忠诚度和品牌依存度。
二是应对资金与技术双重脱媒的挑战。近年来，金融脱媒已从优质大型公司向小微公司和个人客户及银行代理业务领域延伸，商业银行的业务领域和客户基础正在发生重大改变。一方面，随着资本市场、债券市场的发展，以债券、股权融资为代表的直接融资对银行信贷的替代作用日渐明显；另一方面，融资渠道日益多元化，小额贷款公司、典当行、p2p公司以及各类投资公司等非银行金融机构挤压传统信贷空间，出现资金绕过银行等直接在交易双方之间调剂并产生投资权属关系。再者看，信息技术发展从技术层面加剧了金融脱媒的速度与程度，以互联网金融、移动金融等为代表的新金融业态，如电子商务公司、第三方支付公司、互联网公司、电信运营商等不断创新商业模式，丰富服务手段，从银行三大核心业务"存、贷、汇"入手，不断创新、逐步渗入传统银行业，商业银行面临优质客户分流、贷款增长受限、负债业务增长困难等诸多挑战。
三是分散经营风险，拓宽收入来源的需要。商业银行传统信贷业务与实体经济的景气度息息相关，呈现出显著的顺周期特征。通过轻型化一方面能够通过表内表外的综合服务有效分散经营风险，发挥规模经济的作用，有效平抑经济波动对经营业绩的影响，提高抗风险能力；另一方面能够整合多领域、跨市场的金融产物和服务，拓宽收入来源，提升非息收入占比，推进业务模式由资产持有型向资产管理型转变，以更加专业、丰富的产物来满足客户保值增值的不同需求，增强银行对客户资产管理、应用、投资的一体化功能，实现可持续发展。
四是资本补充压力和资本管理要求日益严格。随着持续加强和改进金融监管，推行逆周期的宏观审慎监管，建立全面审慎的银行业风险监管体系，推动新资本协议实施，银行业资本补充和资本约束不断加强，对资本的数量和质量要求也更严格。如果过于依赖规模扩张，必然出现资本补充来源难以跟上资产扩张的步伐，需要更为注重低资本消耗型业务发展，逐步完善经济资本管理模式，不断深化资本投入产出机制建设，改善资本资源分配和绩效考核，切实提高资本使用效率， 提升资本配置的精细化水平，向轻资产、轻资本方向发展。
二、股份制商业银行轻型化战略的差异化选择
通过战略引领轻型化转型、加速创新，成为股份制银行应对挑战、提高核心竞争力的必然选择。在战略定位上各行结合自身情况，将公司金融、零售金融、小微金融、财富管理、资金交易等业务作为战略发展重点并各自侧重，形成了较为鲜明的差异化定位和选择。包括轻型银行战略、三轮驱动战略、综合化战略、科技创新战略等。
（一）轻型银行战略
向轻资产、轻资本经营转型，打造轻型银行战略。通过降低资本消耗，优化业务结构和收入结构，提升盈利能力。如招商银行"轻型银行、一体两翼"的战略定位，以轻资本、轻资产、轻负债、轻运营为方向，打造以零售金融为主体，公司金融、同业金融为支撑的"一体两翼"业务体系。
（二）三轮驱动战略
持续推动公司金融、零售金融与资金同业齐头并进。如民生银行紧密围绕着"做强公司银行、做大零售银行、做优金融市场"的主要经营工作方向，有序推进"凤凰计划"项目落地实施，持续深化经营体制改革，强化全面风险管理，在保持资产规模较快增长的同时，业务结构持续优化，风险防控能力增强，经营效益实现平稳增长。浦发银行以推进"集团化、专业化、数字化、轻型化、国际化、集约化"战略任务为主线，以"做强交易银行，做强投行与资管，做强同业与托管，做大零售与小微，做大非信贷资产，做大子公司业务和国际业务"的 "三强三大"为重点业务领域，提升集团整体经营能力和竞争优势。光大银行加快战略转型，实现客户、业务、收入和渠道结构的优化和调整，推动公司、零售、金融市场三大板块业务协调发展。华夏银行围绕"推动金融科技创新、强化零售业务发展、完善综合化经营布局、建设'京津冀金融服务主办行'、深化'中小公司金融服务商'、打造绿色金融特色业务"六大战略重点，坚持以客户为中心，加快经营转型。
（三）综合化战略
全方位布局综合化经营，提升综合服务能力。如中信银行以"最佳综合融资服务银行"为战略发展愿景，采取"银行+中信集团子公司+本行子公司"的集团军作战模式，为客户提供包括存贷款、交易结算、财富管理、财务咨询等传统和延伸性服务，以及证券、信托、基金、租赁等泛金融产物，从单一融资向综合化、一站式、一揽子金融服务模式转变。兴业银行围绕"轻资本、高效率"加快业务转型升级，增强结算型、投资型、交易型"三型"业务能力，驱动机构金融、零售金融、投资银行、资产管理"四轮并进"，努力建设最具综合金融创新能力和服务特色的一流银行集团。
（四）科技创新战略
以科技创新引领，推动传统银行业务的互联网化，实现生态金融、场景金融的应用与纵深发展。招商、兴业、平安等均控股科技公司，发挥科技与业务融合对交易银行、金融市场业务以及智能风控的积极作用。如平安银行以塑造不一样的银行为目标，打造以"SAT"（社交媒体+客户端应用程序+远程服务团队）为核心的智能化零售银行；坚持"三化两轻（行业化、专业化、投行化、轻资产、轻资本）"的大对公发展策略，深耕产业链、生态圈，实现公私联动，"商行+投行"联动，共同塑造不一样的平安银行。招商推进"网络化、数据化、智能化"的金融科技战略等。
三、股份制商业银行轻型化转型的实践
通过分析2016年上市股份制商业银行的年报数据，可以清楚地看到各行在轻型化转型中的变化与调整。
（一）资产配置轻型化
一是资产配置结构轻型化，其中投资类资产占比提升，同业占比降低，贷款占比缓慢降低，2016年贷款资产占45.26%，较2015年下降0.18个百分点，较2014年下降1.19个百分点。受监管政策要求，股份制上市银行主动调整资产配置，压缩同业资产配置，提升投资类资产占比。2016年同业资产占8.25%，较2015年整体下降3.07个百分点，较2014年下降5.6个百分点。相反，投资类资产占比反弹，2016年达到33.66%，较2015年提升4.21个百分点，较2014年上升10.17个百分点。
二是贷款结构轻型化，零售贷款占比持续提升。2016年，股份制上市银行贷款结构继续向轻资产构成方向转变，主要表现为公司贷款占比明显下降，个人贷款占比上升，信贷资产结构进一步优化。数据显示，2016年公司贷款占比61.56%，相比2015年下降3.91个百分点，比2014年下降6.71个百分点；个人贷款占比35.26%，相比2015年增加4个百分点，比2014年增加5.42个百分点。2016年多数股份制上市银行公司贷款占比均低于70%，招商、民生、光大的这一数据低于60%，在上市股份制银行中处于相对较低水平。表现最抢眼的是招商银行，公司贷款占比低至48.03%，首次破"5"，零售贷款占比高达47.23%，这与招商银行"打造以零售金融为主体的发展战略"密切相关，招商银行通过结构调整，资产结构更趋优化，资产更"轻"。在股份制上市银行中，公司贷款占比最高与最低间的差距超过29%；个人贷款占比最高与最低间的差距超过27%。
表3：上市股份制银行贷款结构占比表
单位：%
（二）收入结构轻型化
息差收窄，使单纯依靠净利息收入增长的模式风光不再，提高手续费及佣金收入等非息收入占比，不断优化收入结构成为股份制上市银行保持业绩增长的重要手段。
一是从收入结构看，为了抵御利率市场化的冲击，股份制上市银行大力推动轻资本化的内涵式发展，聚焦重点行业、重点区域、重点客户，持续加大手续费及佣金收入等非息收入的发展力度，平均净利息收入占比呈下降趋势，平均手续费及佣金收入呈上升趋势，收入结构分化格局明显。数据显示，2016年股份制上市银行平均净利息收入占比68.76%，较2015年下降2.99个百分点，较2014年下降6.04个百分点；净手续费及佣金收入占比27.19%，较2015年增加2.08个百分点，较2014年增加5.13个百分点。其中民生银行和招商银行的净利息收入占比分别下降为61%和64.39%；净手续费及佣金收入占比分别高达33.67%、29.12%，优势明显。
表4：上市股份制银行收入构成情况表
单位：%
数据来源：Wind
二是从手续费及佣金收入构成看，呈现两个明显特点：首先是银行卡、代理、结算清算等三大传统领域的业务收入依然占主导地位，而且普遍保持稳定增长，市场排位格局基本稳定，依然是民生银行和招商银行遥遥领先，分别达到348.61亿和307.3亿。其次是在咨询顾问、担保承诺、理财服务、资产托管、投行及信托、融资租赁等新兴业务方面呈现出各领风骚的差异化特点，如在担保承诺方面，民生、招商和中信比较领先；咨询顾问方面兴业和中信明显领先；理财服务方面浦发和光大位居前列；资产托管方面招商和民生远居前列；融资租赁业务方面，兴业和民生处于领先位置；投行服务方面浦发银行一支独秀；信托业务方面兴业银行一枝独秀（当然不排除各行在统计科目归属上存在差异）。总体而言，招商银行、民生银行、中信银行位于中间业务收入增长的前三甲，其中招商银行和民生银行处于全面领先地位。
表5：上市股份制银行手续费及佣金收入构成情况表
单位：亿元
数据来源：各银行2016年年报
（三）资本占用轻型化
资本与资产规模息息相关，资本的多少在一定程度上决定了规模扩张的空间。从上市股份制银行年报数据看，各行通过完善资产负债、定价管理、资本管理、全面预算的价值导向管理，推动各层级、各条线回归银行经营本源，推动业务经营、风险控制和财务价值的协调发展，实现了单位资本推动资产规模增长的产出提升。数据显示，2016年股份制上市银行平均单位资本带动的资产规模为13.05元，较2015年提高0.28元，较2014年提高0.13元。其中光大、兴业和华夏银行单位资本带动的资产规模均超过13元，产出水平明显高于同业平均水平。
表6： 上市股份制银行总资本与资产规模比较情况表
单位：亿元、元
数据来源：Wind
四、股份制商业银行轻型化转型的实现路径
（一）业务条线专业化
在清晰的发展战略下，各行按照市场化改革方向和客户服务需求多样化的要求，以业务属性、客户分类和盈利性质等为标准不断深化组织架构调整，逐步将前台营销部门整合为公司金融、零售金融、金融市场（同业金融或资金）叁大主要业务条线或板块，聚合协同提供产物和金融服务，进行客户授信、风险审批和存续期管理。其中，中信、浦发、招行银行重构了公司业务条线或板块，对产物、渠道、资源等进行整合，兴业银行在总行对应设立公司金融总部，由副行长兼任条线总裁，提高了对客户的综合服务能力；民生、平安银行在事业部制改革基础上不断总结经验，通过专业化经营，将公司业务做深、做透、做专，在业务条线实行风险嵌入管理，派驻风险总监。扁平化的组织架构调整以提高内生增长动力和专业竞争力为目标，对银行利润结构产生了一定影响，主要股份制上市银行的条线整合越来越清晰，叁大条线的利润结构均衡性逐步形成，业务聚焦能力显着提高。
表7：上市股份制银行业务条线利润构成表
单位：%
数据来源：各银行2016年报（仅上述机构有条线数据披露）
（二）平台布局综合化
自2005年国务院先后批准商业银行开展基金管理公司、金融租赁公司、信托公司和保险公司试点以来，商业银行普遍选择了证券、基金、信托、保险、金融租赁领域作为综合化经营的主要方向。从同业取得的业务牌照情况来看，目前，除券商牌照外，信托、基金、保险、金融租赁等都已对商业银行放开。商业银行普遍可以通过设立子公司、参股控股现有机构等方式进入信托、基金、保险、金融租赁领域，直接或间接参与信贷市场、货币市场和资本市场的运作，为客户提供"一站式"金融服务。其中，中信、光大、平安为集团金控系，其他为银行母公司模式即银行系。
通过综合化布局，推动银行业务从传统的"重资本消耗"向"轻资本占用"转型，走多产物、多市场、一体化、高附加值的发展道路，整合商行、投行、资管、财富管理等业务资源、完善服务链条，逐步形成涵盖同业业务、资金交易、资产管理、资产托管等在内的较为完整的业务体系，在货币市场、资本市场、债券市场、银行间市场、非银行金融机构市场、贵金属、外汇及衍生品交易等各个市场占据一席之地；依托投贷联动、表内表外业务联动、母子公司联动，全面满足客户的多元化金融服务需求，持续提升综合金融服务水平。
在综合化经营子平台布局的同时，商业银行与证券、保险、基金、信托、私募等子公司的业务协同、相互渗透不断深化，促进了子公司规模、利润的增长，丰富了产物层次，提升了为客户提供多样化综合金融服务能力，有力推动了银行财富管理、投资银行、基金托管、信息咨询、保险代理等业务的快速发展。
（叁）信息科技数字化、场景化
借助区块链、云计算、大数据、智能投顾和人工智能等新兴技术，股份制上市银行提高金融服务质量与效率，并依托遍布城乡的实体网络和广泛覆盖的电子渠道，着力打造平台金融、智慧银行。
一是数字化。建立了总行级的数据中心，对各支行、营业部的各类营业信息，通过点对点的联网系统即时获取数据，使得风险监控建立在信息高度透明的基础之上。同时围绕业务计划和业绩监控、信贷评估与监控、客户关系与服务、全行人员管理和开发等对影响银行专业化管理和发展战略实施的重要因素，构建客户服务中心、授信风险管理、客户关系管理、人力资源管理和员工培训等系统，对业务发展和流程银行建设提供科技支持。如招商银行加快推进金融科技（Fintech）战略，充分利用移动互联、云计算、大数据、人工智能、生物识别等技术提高服务能力，推动招行向网络化、数据化、智能化的未来银行转变，其手机银行、掌上生活App已成为行业翘楚。民生银行大力推进信贷产物创新，积极利用互联网和大数据技术，推出薪喜贷等系列消费微贷创新产物，以及云快贷、网乐贷2.0等小微信贷产物。
二是场景化。针对客户的需求场景、引导情景和服务场景，设计用户与产物、场景的互动关系，用互联网的思维和标准不断提升客户体验，加大专业化金融服务能力和互联网化的支付场景、财富管理场景、生活服务场景、行业服务场景整合。如平安银行以塑造不一样的银行、实现"一个客户、一个账户、多项服务、多个产物"为目标，围绕"医、食、住、行、玩"五大需求为客户提供全方位的综合金融服务，打造互联网时代的新金融服务模式。
五、股份制银行轻型化的发展方向
（一)持续打造专业化、特色化经营优势
未来低资本消耗、高收益回报、风险总体可控是方向，而相应的科技金融、普惠金融和资产管理是重点，通过设计出具有针对性的金融产物组合并为客户提供一条龙金融服务，不断提升其综合投资管理和资产配置能力，在满足客户多元化需求中拓展业务和收入来源，实现自身可持续发展。轻型化转型的过程中，商业银行借助科技和大数据的力量，会逐步弱化对价格、网点等的依赖，向各自擅长的领域发展，在专业化的基础上形成特色化经营。在公司业务方面，会深入到客户资金往来管理、交易流管理、财务核算管理等环节，将进一步加强对公司所在行业、产业的理解、研究、预判，以及对公司产、供、销、资金的了解并融入到授信活动中，实现交易、结算、现金管理、资产托管、融资与投行业务的对接，如交易银行，围绕核心客户整合上下游资源，实现资金运作效益和效率提升；在零售业务方面，通过精准营销、客户分层、多渠道整合，针对个人的工作、学习、生活、生产等诸多方面提供生命金融服务和财富增值服务，实现管家式服务，如财富管理银行；在同业业务方面，逐步加大行业的研究与预判，提供银银、银信、银租等的平台金融服务，包括支付结算、资产管理与交易、咨询服务、技术系统、产物研发等；在互联网金融方面，加大与互联网公司的深度合作，将银行自身风险、定价、资金流等方面的优势与互联网公司在交易流程、社交数据等方面的优势结合起来，形成更为富集的金融生态。
（二）不断优化以客户为中心的组织架构体系
随着市场环境和客户需求的变化，特别是技术与金融的融合改变了客户、服务、产物与技术的互动方式，使公司、零售和同业三大业务板块边界逐渐被打破，传统存贷业务与新兴金融业务的协同变得日益重要。只有紧紧跟随市场变化，以客户为中心，不断优化业务流程、服务流程、管理流程等，在前中后台建立适应市场和客户变化的扁平化组织架构，围绕核心战略形成核心优势，持续进行产物创新、挖掘新客户，持续在激励机制、风险识别和管理流程上创新求变，加强渠道、客户资源的共享，以及产物的渗透营销，才能提高客户响应速度和服务效率。
（三）创新商业模式融入场景金融
从场景创新、业务创新、组织创新出发，加大专业化金融服务能力和互联网化的支付场景、理财场景、生活服务场景、行业服务场景的整合，建立商务+金融+社交的生态圈平台，通过财务、汽车、住房、医疗保健，以海量客户、高频接触为目标，以互联网的生活化场景应用实现非传统金融领域的业务突破，以传统金融领域的互联网化实现业务条线的相互渗透，打造完善的互联网交互平台体系，最终形成立足于社交金融，将金融融入医、食、住、行、玩等不同生活领域，实现财富资产管理、健康管理、生活管理等互联互通的业务布局。
（四)转型物理网点布局轻型渠道
第四次工业革命公司组织的主要特点是在实现互联网、物联网基础上的"小型化、智能化，专业化"。未来"社区化、智能化、小型化"将是银行业物理网点布局和转型的方向，通过一家智能型综合支行+一些小型或小微支行支行+数量更多的社区支行+规模广泛的自助银行+随时随地使用的手机银行，构筑线下小型化与线上智能化互动发展的渠道服务新格局。建立在自助银行功能升级基础上的社区支行是综合支行的延伸，可以有效解决银行服务客户的"最后一公里"距离问题；自助银行服务+零售服务专区是社区银行最基本的服务功能，在此基础上加入VTM（远程智能柜员机）+互联网金融是智能升级版的社区银行，再加入快递服务、便民设施、儿童娱乐等便是全功能的社区金融服务中心，是普惠金融和老年金融的重要组成；具有介质随身，服务及时和典型的"规模经济"特征的手机银行则是中青年客户移动生活的门户入口、移动金融服务的主要平台和生活服务的主要渠道。
（五）以科技引领数字化银行建设
科技是金融业发展的最重要的驱动力。金融科技的本质是以数据为基础，以技术为手段，提升金融业的效率、降低成本。在信息化银行时代，充分利用大数据提升商业决策和服务效能，将是未来商业银行完成转型、争夺市场的关键。一直以来，商业银行与技术应用结合就十分紧密，可以说银行业的每一次发展无不与科技进步息息相关，从初期的支付清算、柜台服务、自助渠道和业务电子化等，积累了海量的客户结算和资金往来数据，具备大数据应用的条件和基础，但因为缺乏相应的互联网思维和机制，在数据的治理和共享上存在分散、机械、弱相关等应用难题。因此，推动数字化战略，以客户需求为核心，提供便捷、贴心的客户体验，通过端到端流程再造，布局金融科技创新生态圈等多种形式强化数字化能力，推进大数据在产物、营销、风控等业务领域的应用，通过数据分析预知用户行为、预先识别风险，提示服务机会，与客户互动服务，为精准营销、产物优化、风险定价与防控等应用提供数据接入、挖掘分析、决策支持、结果输出等基础服务，推进数字化银行建设。
