抗击疫情
面对随时可能出现的黑天鹅事件，“韧性”是一家公司在不确定的世界中，及时抵御突发事件风险并迅速实现“满血复活”状态的关键能力。
疫情之下，中型公司如何实现韧性增长？
为支持中型公司在疫情后实现业务复苏和转型，渣打银行围绕如何实现韧性增长，推出系列观点文章，分别就“即时应对”、“维持与稳定”、“为增长做准备”及“保持韧性以推动盈利”的四个阶段，提供观察和分析。这些观点文章将集中讨论中型公司面临的潜在问题和挑战，包括监管、财务、营运资金管理、制造和供应链以及借助数字化提升效率等。本文为该系列开篇。
认清新形势
2020年元旦之际，经过近十年正增长之后，全球 GDP 增长仍达 2.9％，但随后接踵而来的一连串事件，诸如新冠肺炎疫情、自然环境灾害、金融市场波动、社会及贸易紧张局势等，正在显示这种良好走势已严重遇阻。?纵观历史，破坏性事件（例如全球金融危机）之后，人们一向侧重于“尽快恢复原状”。一般而言，公司在正常时期以增长和盈利为目标，在困难时期则以管理成本为目标。而增强韧性的重要性则常被低估，被人们认为成本过高、旷日持久、阻碍增长。然而，随着新冠肺炎疫情蔓延并肆虐全世界，疫情已使我们的生活大受影响，世界已步入一种新常态。
中型公司由于其规模或在价值链中的角色，特别容易受到影响。在针对亚洲范围内的 205 家中型公司进行的一项调查中，60％ 以上的高管表示，当前的新冠肺炎危机导致其每月营收缩减 20-50％，大多数受访者预计，需要 6-12 个月时间，方可走出困境。因此，尽管实现韧性增长的最初可能会降低盈利水平，但最终却能更好地应对新冠肺炎后的新形势，使公司能够成功抵御将来的风暴。虽然全球工商界正饱受疫情冲击，但更重要的是着眼于未来的战略目光，不妨重新审视现状，化危为机──通过创新与转型实现新的盈利增长。
调查：该调查由渣打银行于 2020年6月委托普华永道进行，调查对象为总部位于中国内地、香港、新加坡、马来西亚和印度的 205 家中型公司（年营收 1 亿至 5 亿美元）。
未来将会怎样?
人们逐渐达成以下共识：即便新冠肺炎危机过后，经济开始复苏，却也难以使世界经济重回2019年底的水平，原因是经济与就业形势的压力巨大，消费者会选择积谷防饥、减少消费。为了生存与成长，中型公司将需要增强和培养与众不同的新能力，并要有新定位──实现韧性增长可助力达成这些目标。
“韧性”被定义为削弱破坏性影响并快速复苏的能力，需要内化到公司的业务模式中，使公司能够灵活适应及应对未来的破坏性事件，从而实现利润增长。我们的调查表明，与新冠肺炎危机开始之前相比，目前有 70％ 以上的中型公司高管均认为“提高业务敏捷性和灵活性”与其公司的增长最为息息相关。
传统上，“提升韧性”被认为是成本的一部分，而现在各个公司（尤其是中型公司）需要从根本上改变其思维方式，应把重心放在增强韧性上，从长远来看，应将“提升韧性”视为一项可实现持续增长与盈利的投资。实现韧性增长是一场长途赛，中间需要克服不同的阶段，难以一蹴而就。
新常态下的重大转变
图 1：新常态下的重大转变?
实现韧性增长
在复工复产的过程中，中型公司必须意识到，从这场危机中复苏将是一条漫漫长路，涉及一连串不同的阶段（见图2），才能使中型公司实现韧性增长。这就好比沿着“实现韧性增长”之路进行一场马拉松比赛，需逐步达成阶段性目标。公司可采取能缓解业务中断所带来的影响并能同时促进利润增长的措施，以此为目标，朝着提升韧性的方向迈进。&苍产蝉辫;
实现韧性增长之路
阶段 1：即时应对
随着新冠肺炎疫情在全球蔓延，各国政府采取了紧急限制性措施（即时应对阶段），要求各公司立即遵守新规定。应收账款的延迟或暂停导致严重的流动性问题，迫使中型公司重点关注短期交易性措施，以保护其现金流，例如：重新制定生产计划、重新平衡资源（劳动力和物料）、以及通过定期、清晰的沟通来管理员工和客户的期望。除了用于远程工作的数字工具外，此阶段少有推行致力于提升韧性的新措施。
阶段 1：即时应对
阶段 2：维持与稳定
随着停工停产措施在各地的解除，许多公司现在已走出“即时应对”阶段。公司在整个封锁期间遵守政府法规，现在需要迎头赶上，推行有效的业务连续性计划流程，并在制定短期稳定性措施的同时，将重心放在维持其业务上。在此维持与稳定阶段，中型公司将热切渴望恢复主要业务活动，并重组流程以确保业务连续性和活力得以持续，同时继续遵守法规（例如安全距离措施）。阶段 2 的部分关键成功因素包括：
与员工保持沟通&苍产蝉辫;–&苍产蝉辫;建立可信、透明的员工沟通机制，最大限度减少情绪不安和士气低落，并在情况允许下，为远程工作创造更佳的工作环境。
恢复供应链–&苍产蝉辫;通过缩短和简化供应链（从及时供货到预防万一的策略），重点关注如何分散供应链过于集中的风险。?公司可能还需要发掘其他供应商甚至是新的合作伙伴，以满足当前需求或就潜在的新营收来源开展协作。
维系客户合作&苍产蝉辫;–&苍产蝉辫;在当前客户关系备受考验之时，除了考虑调整定价策略外，还需提升客户互动和体验，以求恢复部分需求并维持客户忠诚度。
现金流最大化&苍产蝉辫;–&苍产蝉辫;考虑与供应商和客户重新协商付款条款和折扣条款，或者通过使用数字化工具（例如：电子发票）来提升付款机制。通过设想各种可能出现的情况，进行现金流预测（理想情况下，至少延长 90天），这也将有助于优化整体资金流动性。银行合作伙伴在债务重组、贸易融资、供应链融资、结构化解决方案和外汇等领域的进一步支持，也将是关键考虑因素。
阶段2:维持与稳定
阶段 3：为增长做准备
现在谈经济全面复苏看似为时尚早，但无论如何，经济日趋稳定并迈向增长是迟早会来临的事，只不过不同公司和行业间的复苏步伐或会有所差异。随着各行各业陆续全面复工复产，各公司正朝着全面复工的方向发展，可着手筹划长期（每月/每年）计划。为了保持长期可持续性盈利增长，需要持续高度关注增强韧性的举措。阶段 3 的部分关键成功因素包括：
专注于数字化 - 将虚拟工作实践制度化，采用数字解决方案，从内部数据管理、采购、制造和存储到客户参与和计费的整个价值链，进一步增强韧性。
建立更透明、更紧密的供应链&苍产蝉辫;–&苍产蝉辫;重新评估价值链的运营状况，准备应对需求增加的情况，并通过与供应商和客户保持更加紧密的联系，使整个端到端供应链更具可视性。
加强风险防范&苍产蝉辫;– 将风险管理措施纳入内部流程以及与供应商订立的外部协议中（例如：在合同中引入新条款），以便应对更高程度的不确定性。利用数字解决方案进一步降低风险，例如，使用区块链在供应商合同中提供智能担保 - 将传统依赖大量纸张的银行担保程序（从开立银行担保到索赔处理），进行全面数字化。
增强财务实力- 加强资金储备，包括考虑其他资本来源，例如：通过资本市场筹集资金、定向增发、私募股权、绿色/蓝色金融（用于可持续发展相关项目）、甚至剥离非核心业务。
阶段 3：为增长做准备
如何迈出下一步？
现在，全球各地的公司都陆续走出停工停产的困境，并随之进入实现韧性增长的第二阶段──维持运营并恢复稳定。那些已经成功将营收压力降至最低（以增加现金流）以及已经重组业务（以反映当前产能）的中型公司，最适合增强组织的韧性，这对于其迈向下一阶段至关重要。