专业委员会
中国工商银行城市金融研究所 马素红 邱牧远
自2008年全球金融危机爆发以来的近10年间,受金融监管强化、宏观经济波动、客户需求变化及金融科技发展等因素驱动,国际大型银行持续推进经营转型。特别是近5年来,随着发达经济体宏观经济复苏及货币政策转向,国际银行业的经营态势出现了新变化。为了深入分析和全面把握国际银行业的最新经营态势及战略转型方向,本文选取了美欧有代表性的多家国际大型银行 ,对其经营指标的最新变化、战略转型的主要举措进行了梳理,并在此基础上剖析了国际大型银行经营转型给中资银行带来的经验启示。
一、国际大型商业银行最新经营态势分析
(一)经营情况总体向好,地区特征分化明显
通过分析样本银行的盈利和资产指标变化情况,可以发现以下特征:
1.营业收入总额普遍下降,盈利增长地区分化明显
相较于2012年,2016年八家样本银行中有六家营业收入有所降低(图1)。其中,欧洲主要银行营收的下降趋势较美系银行更为突出。
美国地区 欧洲地区
图1 主要大型商业银行营业收入(百万美元)
美国地区 欧洲地区
图2 主要大型商业银行息税前利润 (百万美元)
从利润来看,美国大型银行的增长情况普遍较好。而在欧洲,尽管危机后各银行利润均实现了恢复性增长,但近两年来的增长趋势并不明显。以息税前利润来看,巴克莱银行2016年增长率为负,而德意志银行由于受到巨额监管处罚的影响,2015年、2016年均为亏损(图2)。
2.盈利能力整体改善,各大银行差距缩小
以ROA和ROE作为衡量标准,可以看出,近年来欧美大银行的盈利能力普遍呈现回升趋势,美国大银行的盈利能力较欧洲同业恢复更快。由于经济危机之前各家银行由于经营策略和重点的不同,盈利能力的分化较为明显。随着危机之后各家银行的经营重点重新转向传统业务,业务模式的趋同使得盈利指标呈现收敛(图3和图4)。
美国地区 欧洲地区
图3 国际大型银行资产回报率(ROA)变动趋势图(%)
美国地区 欧洲地区
资料来源:叠补苍办蝉肠辞辫别
图4 国际大型银行资本回报率(ROE)变动趋势图(%)
3.资产规模变动出现分化,欧系收缩美系扩张
从趋势来看,欧洲和美国地区银行的资产规模呈现分化态势。目前,欧洲银行的资产收缩仍未停止,尽管美系银行资产在经济危机后也有收缩,但在近两年来已经重新开始扩张。(图5)。
美国地区 欧洲地区
图5 主要大型银行的资产规模(百万美元)
4.受益于股市向好及盈利改善,银行市值普遍提升
全球金融危机的爆发曾重创国际大型银行的股价,导致其市值大幅缩水。但近年来看,受美欧股市整体向好、大型银行盈利改善等因素的带动,国际大型银行的估值相应升高。(图6)。
美国地区 欧洲地区
图6 主要大型银行总市值变动(美元 欧元)
(二)收入结构调整,驱动因素各不相同
利息收入是银行收入的重要来源。特别是在金融危机后,高风险高收益、对冲套利的交易理念被摒弃,银行的经营理念重新归于稳健。众多银行的业务重心由"以交易收入为主"的模式重新回到"存贷利差+手续费和佣金"的传统模式。
从净利息收入在总收入中的比例来看,美系大型商业银行在近两年得到显着提升;而在欧洲地区,各家银行的净利息收入呈现大幅下跌态势,在总收入中的比例维持不变甚至下降。
利息收入及其在总收入中比重的变动,取决于宏观环境和银行经营战略两方面的因素。从宏观层面看,经济环境和各地区的政策利率是推动利息收入变动的重要原因。就美国银行业而言,美国经济稳健复苏及美联储自2015年底开始启动加息步伐,带动了银行业利差扩大及利息收入的增加。而欧洲本轮经济复苏力度及步伐滞后于美国,且近年一直维持量化宽松和负利率政策,导致银行业的利差收窄以及利息收入的大幅下降。从微观层面看,则与公司的经营战略密切相关。2016年富国银行的净利息收入最高,主要源于其坚持传统的社区银行、批发银行为主,财富管理为辅的三大业务结构,客户粘性较高,2016年该行的利息收入总额在所有银行中最高。花旗银行在经济危机过程中剥离了投行业务和财务管理部门的部分资产,使得利息收入在重组后的花旗银行中占比较高(见图7、图8)。
图7 美国主要银行净利息收入(百万美元)与政策利率(%)
资料来源:叠补苍办蝉肠辞辫别
图8 欧洲主要银行净利息收入(百万美元)与政策利率(%)
在非利息收入方面,各大商业银行则普遍呈现下降趋势。这与金融危机后各主要商业银行出售非核心业务的趋势一致。从非利息收入在总收入中的占比来看,美国各大型商业银行的比例不断下降,但由于欧洲地区各银行利息收入下降更快,其非息收入比重在近两年反而呈现上升态势。
美国地区 欧洲地区
图9 主要大型商业银行净利息收入(百万美元)
美国地区 欧洲地区
图 10 主要大型商业银行非利息收入占营业收入比重(%)
(三)资本充足率提高,不良贷款率下降
危机之后,为了满足更严格的资本监管标准,改善资本金质量、提升资本充足率成为国际大型商业银行资产负债管理的共同趋势。从2012年以来,主要国际大型商业银行的一级核心资本充足率呈现逐年上升的趋势。截至2016年底,8家样本银行的一级核心资本充足率均值超过12%,高于全球系统性重要银行的平均水平。
与此同时,欧美大银行的不良贷款率进一步降低。银行作为高度顺周期的行业,其资产质量与宏观经济环境密切相关。随着危机影响的逐渐褪去以及全球经济的复苏,国际主要大型商业银行的不良贷款率整体呈现下降趋势。其中,美国银行表现抢眼,不良贷款率从2012年末的逾7%下降到2016年末的1.66%(图11)。
资料来源:叠补苍办蝉肠辞辫别, St.Louis Bank
图11 各主要国际大型商业银行的不良贷款率(%)
二、后危机时代国际大型银行的战略转型重点
在外部经营环境及行业经营态势发生重大变化的背景下,国际大型银行因时而变、顺势而为,在调整全球网络布局、重组业务条线、拓展运营职能、布局金融科技、加强风控合规等方面,积极主动推进战略转型,并取得显着成效。
(一)全球网络布局:从规模扩张转向业绩导向,亚洲和北美成必争之地
危机之后,国际大型银行纷纷在区域发展策略上做出了重大调整,不再片面追求全球经营网络的广泛布局和规模扩张,而是以业绩为导向,对全球网络布局进行精简重组,以便集中优势资源在重点市场。以汇丰银行为例,该行在2011年制定了"六步筛选法",指导集团的区域布局调整。自2011年以来,汇丰全面退出部分国家和地区的业务,截至2016年末,汇丰全球经营网络覆盖的国家和地区已由危机之前的83个减少到70个。此外,汇丰还在10多个国家和地区退出了部分业务线。
值得指出的是,国际大银行在退出部分经营不佳的市场的同时,纷纷加大了对重点及潜力市场的投入。汇丰鲜明地提出,除英国本土之外,亚洲和北美是其战略重点区域。以德意志银行为代表的欧洲大型银行,面临来自监管趋严、经济放缓和利率下行的三重压力,令旗下国际业务部和投行部发债团队大力进军亚太市场,2014年实现了在国际市场业务量和收入的双重增长。
(二)业务线调整:聚焦优势业务,剥离非核心业务
从业务条线来看,金融危机带来的冲击让银行重新审视"大而全"的业务模式,审慎剥离非战略性业务,提升核心竞争优势。从业务去留决策的动因来看,大型银行会从战略性、经营情况和风险管控等多方面入手,作出逻辑判断。一般而言,欧美大型银行均在某几类优势业务上有卓越的全球服务能力和稳定的、有重要影响力的全球客户群体。这类业务线对银行盈利贡献度较大,在全球占据较大的市场份额,在近年来各大银行的业务重组中得到持续强化,而其他非核心板块,则被剥离或收缩。
(三)运营转型:运营边界不断拓展,从小运营向大运营、泛运营拓展
目前,海外领先银行的运营板块形成了两大特点。一是在"操作"维度上,活动覆盖变广。不仅覆盖后台的绝大多数操作,同时延伸到了中前台,甚至覆盖了界面(如客服、APP管理等)。二是运营的管理职能变宽,进入到运营板块内的操作活动被不断优化。
从业务边界来看,国际大银行运营转型的过程就是在活动与管理两个维度上不断的拓展、优化,从小运营发展到大运营,甚至泛运营。小运营以"账户"的管理工作为核心,包括清算、结算、核算等。"大运营"则将多界面管理、专业后台运营工作等纳入板块,而"泛运营"更是覆盖到了采购、物业管理等中后台功能支持板块。纵览海外成熟市场领先银行的实践,"大运营"已普遍实现。汇丰银行遍布全球的二十余个运营中心肩负着全集团主要业务的全部后台处理及部分中台工作,例如个贷业务中的标准化审批。
(四)科技转型:全球银行业进入4.0数字化时代
随着金融科技的快速发展、客户行为模式的改变,互联网跨界竞争者的崛起,传统的银行业务模式被颠覆。面对前所未有的机遇和挑战,近年来,全球各大领先银行持续推进数字化变革,纷纷通过收购、投资、战略合作等多种形式布局,借力金融科技创新,打造以自身业务为核心,融合科技创新的一体化移动金融生态圈。在经历了电子银行、网络银行、移动银行后,全球银行业现已全面步入4.0数字化时代。以客户体验为中心,提供全渠道、无缝式、定制化的产物和服务,是银行业数字化4.0时代的战略重点。从目前来看,国际领先银行的数字化战略呈现以下几个趋势:
第一,通过传统业务流程的数字化改造和打造全渠道银行,全面提升客户体验。为降低运营成本、提升客户体验,国际领先银行纷纷启动了核心客户流程的数字化改造。英国劳埃德银行在2012年业绩低谷期筛选了十大核心客户流程进行改造,在3年内将银行扭亏为盈,节省了1.5万名人工,实现了近20亿英镑成本节约。
第二,基于移动互联网平台打造创新业务模式。一是直销银行。近年来的直销银行模式已更加紧密地嵌入到各个生活应用场景,通过与线上高频用户平台对接合作,大幅增加高频应用场景和客户触点。二是平台金融。银行基于互联网平台,利用创新技术颠覆传统的公司银行及小微业务模式--为大公司客户提供融资以外的增值服务(如资产负债管理、现金管理等),将客户群拓展至上下游及交易对手,解决小微公司线上风险控制的效率和有效性难题,并且可以向零售客户延伸。
第三,布局金融科技,促进新技术的应用转化。其中,便捷化的实时支付业务领域,线上渠道服务功能的拓展和优化,人工智能、区块链等前沿技术的研发和应用是国际银行业金融科技发展的重点领域。据统计,国际领先银行每年平均投入税前利润的17%-20%用于数字化转型和创新。同时,国际主要银行对于可持续技术创新能力的培育也更加重视。
(五)风控合规:合规成本持续增加,风险管理防线前移
金融危机以来,全球金融监管保持高压态势,国际主要领先银行的风控合规管理呈现一系列的变化:
一是加强资本金和流动性管理。为了提高资本充足水平,国际大型银行一方面通过剥离、出售等方式持续降低高风险资产的比重,另一方面通过资本市场融资和盈利留存积极扩大一级资本规模。与此同时,国际大型银行还从内部机制和融资结构入手加强流动性管理。
二是加强合规风险管理体系建设和资源投入。为了满足监管当局对于金融消费者保护、反恐、反洗钱等方面的金融合规监管要求,规避声誉风险和法律风险,主要跨国银行近年来不断推进在合规风险管理的组织、人员、模式等方面改革,加大资源投入,合规成本持续走高。
三是优化风险管理组织架构,推动风险管理防线前移。金融危机以来,国际主要银行普遍以提高风险管理透明度为目标,推动集团风险管理架构调整。一方面,增强集团总部对风险管理的控制力,并通过独立的风险管理条线确保这些制度和政策在集团内部的全面贯彻实施。另一方面,加强风险管理三道防线模式的(前台业务部门、中后台管理支持部门和内部审计)有效性,明确各道防线的风控责任,特别是加强第一道防线的问责机制,将风险管理化为集团上下的共同职责。
四是运用科技创新手段推动风险管理模式变革。近年来金融科技的发展为银行转变风险管理模式,提升风控能力和效率,降低管理成本提供了技术基础。采用工作流自动化、光学字符辨识、人工智能以及在流程和界面加入机器人操作等手段,推动银行风险管理流程与决策自动化和风险早期预警已经成为一种新的趋势。
三、国际大型银行经营转型的经验启示
在银行发展理念、业务形态、科技布局、风控合规等领域,国际大型银行给我们带来以下借鉴和启示:
(一)集约化、特色化、精细化管理是银行战略转型的着眼点
首先,绩效应成为银行配置资源、调整业务结构的第一着眼点。危机前,国际大银行过度追求业务发展规模和发展速度。危机爆发后,规模增长不再是单纯的战略目标,而是从属于绩效,营运效率与财务绩效成为国际主要银行战略调整的主要着眼点,谋求实现规模与绩效的统一、收益与风险的平衡。这是对危机前过度扩张规模、忽视收益和风险平衡的一种主动反思和修正,标志着国际银行业发展方式和理念的重大转变。
其次,应在特色化、专业化基础上开展综合化经营。近年来国际大型银行展开业务重组,甚至剥离、出售了非核心的业务板块,这并不意味着放弃了综合化经营模式,而是通过强调资源配置的核心化、经营的特色化,努力实现专业化与综合化的平衡。只有在专业化、特色化基础上推行综合化,才能突出自身优势,避免同质竞争。
再次,应持续强化成本端管理。由于营收增长乏力,且合规成本急剧增加,国际主要银行纷纷通过缩减物理网点及大幅裁员来削减运营成本。尽管中国国内银行没有像欧美顶级银行那样来势汹汹地颁布大规模裁员令,但自动化、人工智能等技术发展的趋势也同样成为人员数量悄悄"减负"的主因。在利润增速下降、不良资产风险仍然居高不下的情况下,国内银行业也应当持续加强成本端管理,通过"节流"过冬。
(二)运营体系是银行差异化竞争的重要手段
在客户需求升级和银行新常态的竞争环境下,卓越的运营体系将是未来银行的核心竞争力来源,是构筑难以逾越的差异化优化的重要手段。根据波士顿咨询公司的研究,银行业运营转型应强调三大方向:
一是接触层:线上化、定制化,打造"定制体验"。"接触层"是与客户发生直接交互的界面和触点,便利化、简单化、人性化的互动体验是成就接触客户体验的关键要素。近几年客户的行为模式和期望正在发生根本性的变化,是驱动客户接触层向"线上化"和"定制化"转型的重要力量。
二是交付层:自动化、集约化,实现"高效处理"。客户接触层是端到端客户旅程的"前台",而服务交付层则是处理业务活动的作业"后台",其运营效率将影响整个流程的交付时间和质量,同样支撑客户体验的实现,也是影响运营成本的重要变量。随着线上业务占比的大幅提高和前台流程数字化的渗透,前后台直通式、自动化作业处理将成为重要方向。运营处理活动也从"集中化"向"集约化"转变,即从作业人员和资源的"物理集中"转变为"逻辑集中"。
三是管控层:云端化、数据化,强化"智慧管控"。"云端化":"云运营"管理平台的建设是实现"集约化"作业的关键,旨在通过资源组合方式的优化和资源投入的统筹安排,提高运营体系的整体效能。"数据化":运营管理的"数据化"有两个重要方向。一是从"运营"视角出发,通过运营数据的分析为前台接触层的渠道与服务优化提供输入和反馈。二是从"客户"视角出发,着眼于客户洞察为营销服务提供支持。
(三)金融科技是银行变革的最高效的催化剂
第一,金融科技应以满足客户需求、提升客户体验为导向。金融机构开展科技创新的目的并不在于技术本身,而是通过技术应用更好地满足客户需求、改善客户体验。以个人金融为例,客户对金融服务的移动化、便捷化的需求日益强烈,随时、随地、随意满足其金融需求成为银行金融服务的首要目标。ATM解决了"随时",移动金融的出现解决了"随地",而要满足客户"随时、随地、随意"获取综合金融服务的需求,就需要应用大数据、人工智能及云计算等新型技术,打造"智慧银行"。提升客户体验则是满足客户需求后的更高目标。
第二,金融科技须与人工服务协同互补。金融科技创新,是对人工服务的增强,而不是简单替代。目前,技术与人工服务的协同互补成为银行金融服务的新趋势。这种趋势的出现不能仅归结于技术发展的水平问题,而更在于两种方式在不同的客户服务功能上各有所长,并不能完全相互替代。
第三,金融科技的开发应用需要打造开放共赢的生态圈。与传统的金融技术相比,以互联网为基础的新一代金融科技更凸显出开放、包容性的特征,从技术的研发到商业应用,都越来越离不开一个具有足够广度和深度的生态系统。通过构建多样化的合作关系,银行得以融入更广泛的金融科技生态圈,从而更好地整合金融科技资源。
(四)风控合规永远是银行可持续发展的基石
危机后国际大型银行在风险管理方面的调整和完善带给我们以下启示:
第一,银行需在明确风险战略和风险偏好的基础上,优化风险资源配置。随着资本监管渐趋严厉,外源性资本筹措的难度和成本增大,资本已经成为大型银行发展中面临的最突出的约束条件。精确测算风险,确立风险战略目标和管理偏好,是深化应用风险资源的第一步。与此同时,银行必须把有限的风险资源合理分配到不同业务单元、机构、产物和渠道等细分领域,确保每个单位的风险资源投入获得最大产出。
第二,银行风险管理应从局部向全面、从注重单一风险管理到加强系统风险管理转变。从全球银行业发展趋势看,风险管理已不仅是针对经营中主要风险而采取的具体管理措施,而越来越成为涵盖经营战略、组织架构、制度流程、信息系统、员工管理、公司文化等多方面要素的有机系统。
第三,银行需重视研判和管理各类新风险。技术创新及大数据应用催生了新的风险管理方法,使风险管理职能部门得以用更低的成本,做出更明智的风险决策。但应当指出的是,大数据、新技术的应用也衍生出来的新风险,如模型风险、网络安全风险等,也给银行风险管理带来了挑战。要降低风险,就要在开发、验证、持续监测和改善模型时严格遵照原则和流程。
