专业委员会
郑州银行董事长王天宇在2013年城商行年会分组讨论上的讲话
尊敬的各位领导、各位同仁：
非常荣幸借本次峰会向大家汇报工作。郑州银行历史基础薄弱，发展历程坎坷，曾经发生过严重的“挤兑”风波，历时10多年方将巨额历史包袱完全化解。近年来，郑州银行找准市场定位，立足小微公司，面向城市居民，走特色化和差异化之路，与大银行形成错位经营，在支持实体经济发展中实现自身成长。下面我从两个方面进行简要汇报，期待与大家相互学习，共同提高。
一、郑州银行的发展概况
郑州银行的前身，可追溯到1980年依托人民银行成立的城市信用部，在1991年成立了全国第一家城市信用联社，后经历城合行、城商行等发展阶段，2009年更名为郑州银行。简要总结我行的发展，可以分为“风险化解”和“健康发展”两个主要阶段。
（一）以时间换取空间，在发展中化解历史风险。
1998年，受亚洲金融危机、地方金融环境和自身经营管理等内外部因素的影响，成立不久的郑州城市合作银行发生严重挤兑。挤兑后存款仅余38亿元，不良资产高达68.3亿元，面临被摘牌的风险。面对生存绝境，我们坚持“以时间换取空间、靠发展解决问题”的工作思路，在监管部门、地方政府和新老股东的大力支持下，经过十多年的不懈努力，成功化解支付风险，彻底消化历史包袱，监管评级更从5级升为2级，成为一家良好银行。主要工作措施如下：
1、地方政府承担了绝大部分历史包袱。
首先是持续增资。2011年前，省、市财政作为控股股东，先后三次直接或组织国有公司增资8亿、2亿和4.7亿元，并从1999年开始通过营业税先征后返的方式补充资本金。其次是弥补亏损。省、市政府通过将财政股份缩股的方式，缩股12.03亿元以弥补历史亏损，缩股比例高达78%。地方政府通过增资和缩股，承担了绝大部分历史包袱，稳定了局面，为风险化解和后期经营工作奠定了基础。
2、分阶段的资产置换与处置成为化解风险的有效方法。
面对清收、盘活后仍高达58亿元的不良资产，地方财政无力解决，只能依靠我行自身发展来逐步消化。在监管部门支持下，我们分阶段进行了资产置换与处置：
（1）首次置换：2003年，市政府将不良资产剥离给政府全资成立的郑州商都资产公司，置入了郑州国际会展中心和黄河游览区资产（分别估价43.1亿、15亿元），与我行58亿帐面不良资产进行首次置换，实现了不良资产剥离与报表优化，在监管部门支持下业务准入逐步恢复，全行经营步入正常轨道。
（2）二次置换：2008年，因黄河游览区为公益性资产需要进行二次置换。我行以郑州市建设投资公司为担保人，向郑州商都资产公司发放15亿专项贷款，用于回购黄河游览区资产，专项贷款期限8年，利率4%，按季付息，分年还本，以不良清收及郑州银行营业税、所得税地方留成资金作为专项贷款的还款来源。仍留在我行帐面的郑州国际会展中心资产（43.1亿）由市政府每年按1.2%给予固定收益。二次置换后迎来快速发展，良好的经营使我行监管评级由五级跃升到三级。
分阶段的资产置换虽然没有彻底化解历史包袱，但为我行经营与发展创造了环境与条件，赢得了时间与空间，成为化解风险的有效方法。
3、以发展为红利，由新老股东共担化解历史包袱。
资产置换为发展赢得了时间与空间，促使郑州银行走上健康快速发展道路。同时，健康快速的发展也吸引了投资者的目光。2011年，我行通过增发股份的方式，彻底化解了历史包袱。
（1）一次增发股份25.08亿股，每股价格2.72元，共计募集资金68亿元。其中25.08亿元增加股本金，溢价部分不入资本公积，用于化解历史包袱。
（2）新股东同意每股1.72元的溢价部分（共43亿元）由郑州银行转给商都公司，用于回购43亿的会展中心资产，回购后会展中心交回市政府。
（3）新股东放弃兑价后商都公司管理的43亿不良资产包的收益权，其收益交由政府用于归还15亿专项贷款的剩余本息。
2012年8月，为支持我行发展，市政府又一次性拿出5亿元现金，提前归还剩余的专项贷款。至此，郑州银行以时间换空间，以发展为红利，在各方共同支持、新老股东共同分担下，彻底化解了历史包袱。
（二）找准市场定位，在竞争中实现特色发展。
在2000年以来的经营工作中，我行一直在寻找更加适合自身发展、更具竞争力的市场定位。在2011-2015五年发展规划中，根据国家政策指引，立足区域经济环境和自身特点，我们重新梳理了市场定位， 立足小微公司，面向城市居民，走特色化和差异化之路，着力打造“商贸物流银行、中小公司融资专家、社区精品银行”三大特色。实践证明，这一路径完全符合郑州银行作为中小银行的特质，最大限度地发挥了自身区位优势，促进我行走上了快速健康发展的道路。
1、着力中小领域，努力打造地方小微公司金融服务标杆。
在实体经济中，最有活力和潜力的要属为数众多的中小公司。目前，我国中小公司占据公司总数的99%以上，贡献了60%的GDP、50%的税收、75%以上的城镇就业岗位，但一直面临“融资难”的突出矛盾。城商行受资本实力、风险承受能力、产物技术、员工素质的制约，与大银行竞争大公司先天不足。而中小公司对于城商行来说，是一片业务的“蓝海”，大有可为！从2006年起步至今，我行小微贷款业务通过建立专营专管机制、引进先进技术、量身定制产物、打造服务品牌等工作，实现了“又好又快”发展。
目前，以小公司金融事业部为架构，我行已有6个小公司信贷营销中心，1家小公司微贷中心（下设5个分中心），6个零售专营支行，专业小微贷款营销人员已达200人，业务范围覆盖郑州全部城区。近年来，先后推出六大系列16个具有较高知名度和影响力的小微信贷产物，其中“五个一”贷款模式（即：一个项目方案、一次调查审批、一次集中办理担保手续、一次集中授信，一次统一授权）被评为2012年河南省服务小微公司及三农贷款十佳金融创新产物。管理上与德国IPC公司、美国FICO公司合作，成立了专门的微贷中心，引入微贷管理和售后服务技术，有效控制了业务风险。
截止2013年4月底，我行小微贷款余额从最初1.25亿增加到260.21亿，占全行贷款余额的47.67%；小微贷款年化综合收益率达到8.4%，而不良贷款率仅为0.06%，远远低于公司类贷款0.53%的不良率。一季度末，我行小微贷款余额占郑州市全部金融机构小微贷款总量的18.6%，增量占全市的24.5%，余额和增量均居首位，已经成为区域内最具竞争力的小微公司金融品牌。
2、突出地域特色，大力发展商贸物流金融。
国家“中原经济区”和“郑州航空港经济实验区”发展规划把现代物流中心作为郑州市主要定位之一。郑州银行植根地方，应与地方经济高度契合，从中寻找发展机会。为此，我行专门成立了贸易融资部，统筹全行商贸物流业务发展，并通过成立专业支行的方式，将部分支行业务发展定位于物流业。针对商业超市、专业市场、仓储物流等行业特点，推出了国内保理、应收帐款质押、存货融资类的仓单质押、国内信用证等针对性产物，找准定位，做出特色。截至2013年4月底，我行支持的商贸物流公司达4570户，贷款余额170.4亿元,占全部贷款的31.22%，已经初步形成一定的品牌与特色。
3、提升服务内涵，积极探索社区银行建设。
面向居民的社区金融服务十分繁琐，多数银行都不愿意耗费过多人力、物力。我行经认真的调研与分析，认为社区居民存款相对稳定、维护成本低、中间业务增值潜力大，是一个潜在的巨大市场，对促进我行业务转型具有重要意义。为此，我们明确提出了打造“社区精品银行”的目标，并通过成立试点社区支行的形式，探索“社区金融超市”服务工作。第一家试点支行通过与社区居民的良好互动和优质服务，开业4个月已办理新增开户5000多户，存款余额达到6000万元，办理网上银行800余户，手机银行640户，累计销售理财产物2000余万元，自助设备业务量高于全行平均水平，取得了较好的综合效益。
准确的市场定位、差异化的竞争策略和特色化的经营实践，促使我行步入快速健康发展的轨道。2012年，我行存款和贷款分别增长185亿元和114亿元，在郑州市场分别排名第2位和第1位。截止今年4月末，我行资产总额1122亿元，存款余额931亿元，贷款余额为545亿元，继续保持较快增长，在郑州市35家金融机构中均存贷款均居于第6位，在全省17家城商行的首位度更加强化。1-4月份，我行实现各项收入17.83亿元，同比增加4.33亿元，增幅32%；实现拨备前利润9.19亿元，同比增加2亿元，增幅28%。全行资本充足率13.54%、拨备覆盖率557.39%、不良贷款率0.43%，2012年监管评级顺利达到二级，从一家濒临倒闭的银行发展成为一家良好银行。
二、工作中的几点体会
（一）地方政府与监管部门的支持是化解风险的基础。
从我行风险化解过程看，地方政府通过增资、资产置换和税收支持等承担了绝大部分历史包袱，这都为风险化解工作创造了条件，增强了信心。监管部门对通过相关方案的指导与督促，对分阶段资产置换的支持，监管评级提升和准入的支持，为郑州银行的发展和风险最终的化解赢得了时间，创造了空间，这都是城商行风险化解工作的基础。
（二）坚持以我为主，在发展中解决问题，实现共赢。
从我行风险化解工作看，城商行风险化解需要地方政府和监管部门的支持，但不能等、不能靠，不能抱住政府和监管部门不放手。问题的解决最终还要靠自己，靠发展解决问题。从实际工作看，风险化解中每个步骤的实施都促进了业务发展，而业务的发展反之又增强了各方化解风险的信心与能力，二者相辅相成。通过风险化解工作，监管部门优化了金融环境，实现了监管目标；地方政府保留了金融牌照，支持了地方经济；老股东保全了股份，新股东买到了未来，共享银行未来成长红利；员工则保住了工作，实现了自身价值，多方实现了“共赢”。
（三）找准定位，差异化竞争，是小银行未来生存之道。
准确的市场定位，差异化的竞争策略，是未来利率市场化、服务品牌化过程中城商行参与金融市场竞争的生存之道。为此，我行立足区域经济，把握自身特点，明确“商贸物流银行、中小公司融资专家、社区精品银行”作为自身定位，面向区域经济、小微公司和城市居民，延伸服务，错位竞争，力争用二到叁年时间，将本行建设成为特色业务领域的专家，相关业务市场占有率占据同业领先水平，特色业务对业务增长和利润的贡献度显着增加，基本确立郑州银行特色银行的品牌形象。
（四）转方式调结构，发展特色业务，是小银行未来发展必由之路。
小银行的发展要直面竞争，需要转方式调结构，发展特色业务。2012年开始，我行着力推进“特色郑银”建设工作。计划通过明确目标、完善机制、培养队伍、走专业化道路、批量设立社区银行等方式，力争通过三年努力，到2015年小微业务市场份额在郑州市占比达到35%以上，全行要形成80%的队伍和60%的分支机构专做小微业务；要在在服装、商贸物流等地方优势行业建立专业支行，做深做透，形成“全行大特色、支行小特色”的服务格局；要批量建设20到30家社区银行，建成网格化的社区服务网络，深入居民、深入源头、深度挖掘，把我行办成真正“毛细血管式”的草根银行。
以上汇报不到之处请批评！谢谢大家！
