专业委员会
-2017年上市银行成本管理策略研究
交通银行发展研究部 武雯
引言:自2010年开始,上市银行逐步重视成本压降,行业整体成本收入比呈下降趋势,直至2016年,伴随费用刚性上涨的显现,成本管控效应边际递减,成本收入比有所提升。预计未来几年上市银行成本管控压力较大。同时,上市银行净利润增长压力依旧。薄利环境下倒逼上市银行需更加关注成本管理,加强成本控制、提升整体资源配置效率。通过分析国内外先进同业压降成本收入比的主要策略发现,具体措施可以概括为注重内涵式发展、业务流程优化、网点渠道整合、运用金融科技赋能和精细化管控等五个方面。在此基础上,建议商业银行高效管控成本、打造竞争优势采用"三、四、五"的总体策略:切实明晰三个导向(战略导向、价值导向、市场导向),辩证协同处理五对关系(短期与长期、局部与整体、投入与产出、存量与增量、激励与约束),大力推动四方面创新(管理理念、体制机制、技术应用和策略方法),构建科学完备、产出高效的成本管理体系,合理管控成本收入比,把成本优势打造成为商业银行的核心竞争优势之一。
近年来商业银行的净利润增长面临较大的压力,一方面净息差持续收窄,银行争夺优质资产异常激烈,面临贷款"量价两难";另一方面,严监管环境下,商业银行中间业务收入增长存在较大的缺口。此外,行业信用成本短期仍然保持高位,进一步侵蚀利润。因此,薄利环境下倒逼商业银行需更加关注成本管理,加强成本控制、提升整体资源配置效率。
一、上市银行成本压力渐显,各行管控差异较大
(一)大行成本收入比下降幅度较快
自2010年开始,上市银行逐步重视成本压降,行业整体成本收入比呈下降趋势,由36.3%下降至2015年的27.9%,其中,大行平均下降5.1个百分点,股份行平均下降9.7个百分点。此趋势延续到2016年,伴随费用刚性上涨的显现,成本管控效应边际递减,行业成本收入比略增至28.0%,2017年成本收入比进一步同比上升0.21个百分点,其中五大行、股份行成本收入比分别为27.7%、29.4%。预计未来几年上市银行成本管控面临较大压力,这主要是由于上市银行普遍聚焦"大零售"战略,并且负债端竞争日趋激烈,这导致营销费用稳步上升。(见图1)
图1:商业银行近年来成本收入比情况(基于上市银行数据)
数据来源:上市银行财报、交通银行金融研究中心
注:行业平均为五大行、八家股份制银行(工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、交通银行、中信银行、光大银行、民生银行、招商银行、华夏银行、兴业银行、平安银行、浦发银行)平均水平
(二)费用大幅压缩、营收能力增强是上市银行成本收入比管控的主要手段
上市银行在成本收入比压降方面有两种模式,一是以大型银行为代表的费用端大幅压缩,同时营业收入保持稳定增长的模式。以建行为例,自2015年开始,其管理费用有所下降,年均同比下降幅度为0.1%,同时营业收入同比平均增长2.9%。二是以股份行为代表的收入和费用端同时保持较快增长,但营收增速持续较快的模式。以招行为例,尽管2015年开始其费用同比平均增长9.7%,但其营业收入同比平均增长10.3%。(见表1)
表1:部分上市银行近年来收入及管理费用同比变动情况
二、国内外先进银行改善成本收入比的具体举措
国内先进同业压降成本收入比的主要策略为做小管理费用(分子)的同时做大收入(分母)规模,以提升投入产出效率。这里分别以下以大行中成本收入比较低的建行、处于行业平均水平的招行以及部分国外银行为例加以分析。先进同业成本管理的具体措施可以概括为注重内涵式发展、业务流程优化、网点渠道整合、运用金融科技赋能和精细化管控等五个方面。
(一)以内涵集约式发展逐步改善成本收入比
招行长期坚持零售银行战略,坚定内涵集约式发展策略,早在2003年就开始聚焦零售业务并持续至今。与对公业务有所不同,零售业务是"慢工出细活",需要在产物、系统、模式、人员等方面持续深耕、长期投入。在各家银行纷纷拼规模、抢速度时,招行持续不断扩大零售业务内涵,坚持深挖客户价值,增强客户黏性,在私人银行、财富管理、消费金融、信用卡等业务上均具备突出优势。2017年度招商银行零售业务占比达51.3%。2010年招行实施"二次转型",进一步提出打造"轻型银行",即"以更少的资本消耗、更集约的经营方式、更灵巧的应变能力,实现更高效的发展和更丰厚的价值回报",进一步体现了集约化、内涵式、高质量发展的经营理念。
正是长期坚持内涵集约式发展造就了其扎实的客户基础、较强的客户粘性和高比例的核心负债,进而推动其投入产出效率持续提升,和成本收入比的逐年下降。招行各板块的成本收入比总体维持下降 ,尤其是零售金融板块,成本收入比大幅度下降由2010年的69.5%,下降至2017年的37.1%,近一半水平;同期其他业务费用在总费用中的占比也大幅降低,零售业务的业务费用由2010年的83.9%下降至2017年的63.6%。(见表2、表3)
表2:招商银行近年来各业务板块成本收入比一览表
表3:招商银行近年来分版块其他业务费用占总支出比重
数据来源:上市银行财报、交通银行金融研究中心
(二)以业务流程再造降低运营成本
国际上先进商业银行的实践表明,银行最大的业务效率来自于业务流程再造,即从根本上改变工作方式,重新评估业务流程,削减和压缩不必要的业务环节,使得公司收入和客户满意度大幅提高,从而带来较高的投入产出效率。以建行为例 ,该行围绕集约化经营策略,积极推进节约化运营体系的建设,先后完成集中交易核算、集中配送、集中稽核、集中运行维护等11大集中运营,涉及120类具体业务或事项,建立了以总行、一级分行为主体的集约化营运体系。其中,总行实施的前后台业务分离项目,将网点柜面操作环节分离至总行集中处理,在国内外大型银行中率先实现了总行层级实时业务集中处理。
前后台分离改革实施以客户和柜员体验提升为核心,将前台工作量大幅后移,网点柜员从会计核算业务处理职能中解放出来,专注于营销服务,使网点服务能力稳步提升,客户体验不断改善。例如客户办理立等业务由5分钟缩短为不到2分钟,较分离前节省60%;信用卡客户办卡效率可由原来2-3周缩短为1周内;要素录入成本费用较原模式降低1元/件。建行网均营收能力有所提升,从而直接降低了成本收入比,其网均营收能力由2014年的3800万元/网点提升至2017年的4200万元/网点。(见表4)
表4:部分上市银行网均营收情况一览表(营业收入/网点总数)
数据来源:上市银行财报、交通银行金融研究中心
(三)以渠道优化转型提升产出效率
招行主要通过做早做深做透线上服务模式降低网点运营成本,提高产出效率。据统计,在美国办理一笔业务的平均费用,普通营业网点为1.07美元,ATM为0.27美元,PC银行是0.15美元,网上银行为0.1美元。招行较早的进行了渠道的变革,提出"一小一轻"的渠道建设,"一小"体现在物理网点,"一轻"则体现在电子渠道建设上。当"网上银行"对于大多数人还比较陌生的时候,招行便开通了国内首家使用银行卡进行网上购物付款结算的电子支付系统。招行活期存款中的70%来源于代发、支付结算等资金沉淀,渠道建设在招行零售业务发展中占据重要位置。2017年度 ,招行银行APP交易笔数10.32 亿笔,同比增长40.41%;交易金额17.87 万亿元,同比增长47.69%。
建行对现有网点进行系统的梳理、改造、撤并。按照低成本高收益的原则,建行在对现有营业网点进行全面量、本、利、分析摸底的基础上,进行了较大幅度的撤并,进一步扩大各支行管理辐射区域。例如,2015年、2016年、2017年年间建设银行支行以下网点分别减少453、470、605个,分别占同期机构总数的3.0%、3.1%、4.1%(见表5),2017年建行的物业及设备支出费用同比略增1.68%。同时,建行在国内银行率先实现网点综合服务模式,截至2017年,建行综合服务对公、对私客户的网点比例已由72%提升到99.3%,营业网点对外综合服务能力大幅提高,日均服务客户数量较推行综合柜员制前增加15%。网点的大力压降带来了费用支出的大幅降低,但同时综合化转型提升了客户服务水平,提升了单位网点的产出效率。
表5:建设银行近年来网点变动情况
(四)以金融科技创新提升获客能力
成本管理的高级形态要求通过技术革新,改革服务方式、手段,创新金融产物服务,达到提高效率、降低成本消耗的目的。招行始终将自己定位为"技术领先银行",并一以贯之,持续开发技术含量高的金融创新产物。招行在革新金融产物与服务方面曾创造了数十个第一,先后打造了"一卡通"、"一网通"、 "财富账户"等知名产物,持续增强了获客能力。招行近年来不断加大金融科技领域的投入,研发费用占管理费用的比重由2012年的6.2%提升至2017年的7.1%。招行推出了以Fintech技术为助推、投商行一体化下的产业互联网"智慧供应链金融4.0"版本。2017年度,招行供应链融资余额1853.01亿元,较上年末增长91.31%。招行打造"摩羯智投"等一系列金融科技产物,增强个性化服务水平,使得其实现从依赖产物佣金过渡到产物佣金与投资管理服务费并重的盈利模式。依托金融科技进行赋能,使得招行的客户体验显着提升,智能化、批量化、综合化获客模式渐趋形成,获客能力显着增强,进而推动提高投入产出效率、降低成本收入比。
(五)以精细化核算管控和精简支出
相对而言,西方商业银行的成本核算体系更加完善成熟,已核算至各级机构、各个管理小组和各个管理部门及业务品种,且各部门都有专人负责成本管控,部门之间的服务都要计算成本,以确保支持服务部门的管理成本分摊至有收入的部门和产物成本中。以美国大通银行为例,其成本分配包括直接成本和间接成本,这两种成本首先统纳入成本池(Cost Pools)进行管理,之后按业务品种和业务量及人数进行分摊。除财务核算部门主管成本核算工作外,每个部门都设有成本核算员,负责对直接成本进行分配和控制,并与服务部门谈判应摊的成本,借此实现每项成本开支都核算到相应的部门和业务产物中,准确计算部门和产物的效益。
近年来国内上市银行也积极进行了主动的成本压降。一是裁减冗员,通过减员增效进一步实现有效的成本控制。2015年度、2016年度、2017年度建行人员总数分别同比减少0.8%、1.8%、2.7%,但整体薪酬福利并没有减少,人均薪酬同比增长分别为0.8%、3.4%、6.4%,人均创收能力分别同比增长7.0%、1.8%、5.6%、,基本实现了人均投入产出效率的进一步提升(见表6)。二是普遍进行了业务费用的压缩,手段包括,完善费用审批制度;加强大宗费用实行集团购买办法;削减小额、但对业务并无重大影响的成本项目;对非核心业务转向外包;探索小型化分层式物理渠道,节约网点租赁费用等,对整体的成本压降起到了一定的作用。但整体看,国内银行在精细化、市场化的成本管控上还有待提高。
表6:部分上市银行近年人员总数的情况
数据来源:上市银行财报、交通银行金融研究中心
三、对于商业银行高效管控成本、打造竞争优势的思考和建议
通过分析上市银行成本管理策略发现,商业银行高效管控成本、打造竞争优势,首先需要理清以下四个重大关系:
一是如何处理好"战术管理"与战略导向的关系。从成本管理与发展战略的内在逻辑看,成本管理是为了服务战略转型、创造战略优势,其本身是管理手段、是发展战略选择和战略坚守的结果,而不是经营管理的最终目标,短期成本收入比不是越低越好。例如,一些费用的支出未必在当年见效,例如系统建设导致成本增速会有所提高,而系统对营收的贡献是长期逐步显现的。如果以前年费用除以现下的收入则结果又会存在差异性(见图2)。从成本管理的战术层面看,我国商业银行的成本管理仍显粗糙,引入精细化的核算方法十分必要。但从成本管理的战略层面看,高效管控成本更需要从创新商业模式、突出转型重点、支出合理进退、优化架构流程、改革体制机制等方面着眼。例如,成本中部分银行的业务费用支出偏高,这既是表象也是因为其客户基础薄弱、客户粘性不高所致,现有的成本管理既是过程更是结果。从战略性成本管理与战术性成本管理的关系看,战术性成本管理是战略性成本管理的技术前提,精细化的战术性成本管理有利于提升战略性成本管理的实施效果;战略性成本管理是战术性成本管理的制度基础,科学的战略性成本管理有利于为战术性成本管理明确大方向、优化大环境。例如整体战略、经营理念、渠道流程建设、核算管控等方面综合施策作用下招行的成本收入比无论是整体还是业务板块都是成几何式下降。
图2、商业银行前年费用除以今年收入比情况(基于上市银行数据)
数据来源:上市银行财报、交通银行金融研究中心
注:行业平均为五大行、八家股份制银行(工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、交通银行、中信银行、光大银行、民生银行、招商银行、华夏银行、兴业银行、平安银行、浦发银行)平均水平
二是如何处理好投入与产出的关系。投入产出是对立统一的。从短期看,投入增加会拉升成本收入比。但从长期看,高效的投入有利于提升产出效率,从而降低成本收入比。因此,保持合理的成本收入比,既要实施"分子管理"策略即合理管控成本投入,又要实施"分母管理"即提高产出效率。对于常规性、战术性的投入,要做好事前的投入产出分析和事后的支出效果评估,提高成本管理的精细化、精准化程度;但对于战略性、整体性、长期性、创新性的投入,其产出不宜从短期、局部、传统的视角进行管控,其管理重点是把握方向和全局,力争"模糊的正确",提升长期的成本竞争力和产出竞争力。以招商银行为例,将其定位为"科技领先"银行,每年在研发上面的投入占费用比重达7%左右;新产物的推出招行更多的是选一两家分行进行试点,再根据实际效果最终决定是否在全国推广,既能较快的应对市场变化,又能避免不必要的损失
三是如何处理好落实责任与赋予权利的关系。一方面,优化成本管理需要进一步强化落实责任,变资源配置部门"负总责"的模式为资源配置部门牵头负责与(前台板块、经营机构和中后台部门)等资源使用部门各司其职并行的模式。另一方面,在强化落实责任的同时,更应创新成本管控的激励机制,变"免费抢蛋糕"为"算清楚再要钱",变"要我压降成本"为"我要压降成本"。
四是如何处理好存量挖潜与用好增量的关系。从可行性的角度看,用好增量相对而言更加易行,因此提升增量投入的产出效率,是搞好成本管理的第一步、基本功。而调整存量投入的规则和布局,阻力更大、难度更高。从迫切性的角度看,在我国商业银行营业收入增速趋势性、结构性降低的大环境下,成本管理进入深水区、面临攻坚战,存量挖潜势在必行。从重要性的角度看,用好增量是"点"上的管理,存量挖潜是"面"上的管理,一旦能够高效地盘活存量,其影响面更大、管控效果更佳。从操作性的角度看,存量挖潜不能通过常规思路和手段来推动,而是更需要创新思路、机制、技术和方法。
建议商业银行高效管控成本、打造竞争优势采用"三、四、五"的总体策略:切实明晰三个导向(战略导向、价值导向、市场导向),辩证协同处理五对关系(短期与长期、局部与整体、投入与产出、存量与增量、激励与约束),大力推动四方面创新(管理理念、体制机制、技术应用和策略方法),构建科学完备、产出高效的成本管理体系,合理管控成本收入比,把成本优势打造成为商业银行的核心竞争优势之一。具体建议如下:
第一,创新管理理念,塑造成本管控的公司文化。内化于心方能外化于行,更新理念、塑造文化是转变经营管理行为的先导。打造成本优势的关键就是把辩证、科学、系统、协同的成本管理理念文化渗透、固化到全体干部员工心中和日常经营管理行为之中。具体而言,建议变以压降成本为主的理念为高效投入成本、创造更大价值的理念;变战术性成本管控为主的理念为以战略为导向的理念;变资源配置部门对成本负总责的理念为全行全员都要对成本负责的理念;变以约束为主的理念为激励约束兼顾的理念;变短期管控、绝对压降的理念为长短兼顾、综合管理、有保有压、投入产出匹配的理念。
特别是,建议注重成本管理理念向战略型、价值型的转变。例如,建议提升架构设置、流程设计和资源配置的战略连接度,从战略上压降成本、提高产出。再如,可借鉴此次党和国家机构改革的理念,坚持优化协同高效,推进银行的大部制改革。又如,在资源使用部门强化责任、增强动力、搞好成本管理的同时,建议也要推动总行资源配置部门进一步实现从"管控资源"、"考核评价"到"业务合作伙伴"乃至"创造战略价值"的转变。
第二,创新管理机制,压实责任、激发动力,构建成本管控的合力。首先是创新成本管控的评估机制。完善事前评估和事后评估的机制体系。"用好增量",对主要业务领域和重点业务品种的市场容量、发展前景和盈利效率进行更加全面科学的评估和分析,把资源倾斜配置到边际产出最大的领域。"盘活存量",以战略连接度和价值创造力为标准,对于与整体战略相关度不高、附加值较低甚至为负的领域、环节、活动,应"壮士断腕"、优化流程、重组架构、精简人员、压缩投入,腾出资源用于重点领域。研究建立健全对资源使用部门重大成本支出(软件开发、市场营销、架构调整、流程变更)效果进行全面科学后评估的机制。其次是创新成本管控的责任分配机制。进一步加大成本管控(包括成本投入的总量、结构和效果)的考核力度,强化成本压降硬约束,层层压实成本支出机构的成本管理责任;在对成本支出进行准确后评估的基础上,尝试对显着不达预期效果的重大成本支出进行问责;加快推进事业部制成本中心试点,最终在总分行中后台部门全面推广。再次是创新成本管控的激励机制。以优化长期成本投入、降低长期成本收入比为前提,允许适度开展纵向调剂和横向调剂。允许一个成本支出机构跨年度调剂成本支出。以整体成本投入优化为前提,允许成本支出机构内部及其之间调剂余缺。研究适度打通工资费用,把所压降的成本拿出(更大)一部分奖励到人。最后,优化新型商业模式与转型重点业务的资源投入机制。将其成本投入与传统业务划分开来,确保其战略性和前瞻性,不受短期业绩压力的影响。例如,可以考虑参照招行做法,每年拿出利润或者营收的一定百分比用于创新研发投入,并且对于提出创新产物并得到市场认可的分行或条线给予一定的专项奖励。 另外,建议通过技术合作、联合研发、专项基金、股权投资等方式,深化与创新型公司或金融科技公司的多元化合作,提升创新转型性成本投入的产出效率。
第三,创新技术应用,力争长期平均成本实现数量级下降。首先,深度融合应用金融科技,创新商业模式,切实降低获客维客成本。推动精准营销,实现批量获客,加速降低获客的单位成本和长期成本。例如,推动手机银行(信用卡)APP快速迭代、丰富功能、优化体验,黏住、吸引海量移动客群,以合理的成本快速高效拓展三四线城市和县域市场(特别是银行机构未覆盖的地域)。再如,建议物理网点以综合化、集中化、精品化、智能化、差异化、互补化为导向,适当收缩战线,批量释放存量资源,打造办理复杂业务、提供个性服务、实现业务导流、传播品牌口碑的重要载体。其次,依托先进技术手段,创新业务流程,显着降低营运成本。例如,仿效先进银行的做法,进一步推进柜面业务的集中处理(如实施柜面业务跨区域授权和远程集中授权、批量压缩营运授权人员,等等)。
第四,创新策略方法,显着提升成本管理的精准度。一是探索扩大标准成本和"零基"预算方法应用范围,对于基本费用按成本动因精确核定。二是完善管理会计方法,探索引入作业成本管理方法,将变动费用与价值贡献更加挂钩,据以识别关键流程,为精确管控成本创造条件。以每单位作业所消耗的成本来追溯成本动因,探索将全行的费用进一步分解到前台部门和经营机构及其自身作业,准确识别分析客户贡献、产物绩效和资源效率。三是建议信息系统为依托,做好成本投入与产出效益数据的积累、共享和分析,为开展精细化成本管理提供决策依据。
