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在实际银行经营活动中，风险事件和风险损失的发生常常相伴于一系列违规行为之中。正如多米诺骨牌理论所分析的那样，损失的发生总有前因后果的连锁关系。因此，发现并纠正违规行为，是银行防范各类风险，尤其是防范操作风险的法宝。

事情很明显，发现问题是为了改正问题。在实际工作中就分为两种工作，一是检查，二是整改。先检查，再整改。

但是长期以来，通过各种检查发现问题的效率越来越高，而问题的整改效率却相对偏低。虽然商业银行工作总结时报告的问题整改效率一般都在95%以上，但从发现问题的比例上看，大约一半以上的问题都是历史积存或屡查未改的问题。这种现象的存在缘于两个原因：

一是检查类即发现问题的部门越来越多，检查发现问题的工具、手段也越来越发达，相比而言，整改问题则要归于存在问题的部门和机构，而这些大都是业务运行部门和机构，在客观上，这些部门的机构数量与人员数量，相对于发现问题的部门和机构而言，工作力量和资源相对较弱。目前的现状是，一家商业银行内，通常会有的检查部门包括：风险管理部门、审计部门、合规部门、法律部门、会计管理部门、监察部门、贷款审批部门等等，有的还设有质量效率部门和各类临时机构。在现行治理结构下，监事会、董事会的专门委员会也负有检查职责。这些部门每年都会搞各种各样的检查，这还未包括外部监管、审计机构的各类检查活动。目前银行整体管理上如何整合检查管理资源，已成为一道管理课题。

二是发现问题的成果性显着。发现问题的工作时间、空间比较集中，成果也比较集中，而问题的整改则具有长期性、成果分散、不易检验的特性，使得人们心理上更倾向于发现问题而对整改问题则躲躲闪闪。

整改的复杂性表现在：

其一，整改得罪人。整改是由批评提示、督办、通报处罚、再检查等工作流程着手的。在中国的文化氛围里，整改工作费力而不讨好。

其二，整改工作难度大。检查出来的问题，往往牵涉历史情况和现行体制的缺陷，政策性强，现实性强，有些问题的技术性也强，整改起来需要做深入细致的调研、沟通评价等工作，费时费力。

其叁，整改的协调性强，工作难度大。既要治标，又要治本，特别是要根本解决业务流程中存在的问题，牵一发而动全身。一般部门的权威性不够，工作难度大。

其四，整改标准弹性大。一是检查发现问题的依据是各类规章制度，这些规则本身就有规定的弹性；二是改正或改进某一问题的客观标准也很难确定；叁是操作人员的素质也有很大的弹性，在不同的情景下，不同的情绪下，人的工作状态差别较大。

尽管从原理上我们可以达成共识：整改比发现问题更有价值，但在实际工作中，整改的复杂性常常导致整改工作做形式主义处理，满足于流程上的运行和职责上的行动，简单的问题纠正了，但容易重犯（不同部位、不同人犯同样的问题）；复杂的问题表面上纠正了，但实质根源并未消除，条件具备又会出现；体制性的问题则空转一气，做足了表面文章，谁也不愿深究，需处理责任人的，往往相互推诿，拖延不决。

因此，把整改提升为一个管理概念，设计细致必要的流程，配置必要的管理资源，建立起相应的管理文化与观念，从而建立起科学的纠偏和纠错的长效机制，是当前商业银行操作风险管理的一项基本工作。